有效的管理讀后感

　　當(dāng)細(xì)細(xì)品完一本名著后，相信你一定有很多值得分享的收獲，不能光會讀哦，寫一篇讀后感吧。那么讀后感到底應(yīng)該怎么寫呢？下面是小編為大家整理的有效的管理讀后感，歡迎大家借鑒與參考，希望對大家有所幫助。

　　讀《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》這本書，我最大的心得就是一定要知道自己的目標(biāo)，解決問題抓住關(guān)鍵點：我們的管理工作中經(jīng)常會遇到復(fù)雜而且多變的問題，這時候我們?nèi)绻�把目光緊緊盯在所遇到的具體問題上，而忽略了全局的思考就有可能陷入被動�！赌繕�(biāo)》這本書就告訴我們一個道理，越復(fù)雜的問題越需要簡單的解決方法！所謂提綱挈領(lǐng)就是這個意思，千頭萬緒之中如何迅速找到問題的關(guān)鍵點并解決，不僅是一個管理者必備的能力，也是一個人在日常生活中需要的一種能力！

　　遺憾的是，我們在日常管理工作中卻經(jīng)常陷入諸多復(fù)雜的流程和慣例之中不能自拔。一種情況就是典型的本位主義。整個公司的目標(biāo)與每個部門和單位的目標(biāo)不一致，導(dǎo)致局部最優(yōu)卻不能保證全局最優(yōu)。另一種情況就是復(fù)雜問題的復(fù)雜化，甚至簡單問題的復(fù)雜化，最明顯的表現(xiàn)就是把目標(biāo)量化和分解為具體的衡量指標(biāo)，也許最初的量化指標(biāo)是比較能反映目標(biāo)的需要的，但是隨著組織本身的變化和組織所處環(huán)境的變化，這些量化指標(biāo)對組織目標(biāo)的反映就逐漸背離，久而久之這種量化的指標(biāo)逐漸變形，以至于演化到最后，量化指標(biāo)已經(jīng)與目標(biāo)背道而馳了。這種情況就是目標(biāo)這本書中羅哥最初所面對的問題，也是鐘納為他指出的第一個問題。

　　一個組織中每個局部環(huán)節(jié)的最優(yōu)不一定意味著全局的最優(yōu)！羅哥的工廠里使用了機器人之后，確實在個別工序中得到了優(yōu)化，但是鐘納卻不客氣地指出，這不但不能帶來全局性的優(yōu)化，凡而會損害整體的最優(yōu)。其實道理并不復(fù)雜，整個流程中效率最低的工序（瓶頸工序）決定著整個流程的產(chǎn)出，局部最優(yōu)不能解決瓶頸工序的效率，從而也不能解決整個流程的效率，對整體的產(chǎn)出不會有什么改善。同時，機器人的引入勢必使局部最優(yōu)，局部產(chǎn)出增加，卻不能被瓶頸工序有效消化，于是大量庫存產(chǎn)生，庫存是要支付成本的，于是機器人的引入不但沒有增加整體的產(chǎn)出，反而因為增加了固定成本而影響了整體的效率。一個并不復(fù)雜的問題卻困擾了羅哥很久。有誰敢很明確地說在自己的組織中不存在這種充分優(yōu)化局部卻忽略全局的愚蠢行為呢？

　　消除短板

　　經(jīng)濟學(xué)界和管理學(xué)界流傳著一個木桶理論，大意是說，木桶的盛水量不取決于最長的板，而是取決于最短的那塊板。即使絕大多數(shù)木板都很長，只要有一塊是短板，整個木桶的盛水量就會顯著降低。類似的是整個組織的產(chǎn)出依賴于效率最低的單位。《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》這本書中關(guān)于健行（遠(yuǎn)足）的一段就探討了這個問題。健行中每一個不同的童子軍行進的速度是不同的，整個隊伍的行進速度取決于行進速度最慢的一個。在大流水線作業(yè)的現(xiàn)場也會發(fā)現(xiàn)這樣的問題，整個流水線的產(chǎn)出不取決于平均速度也不取決于速度最快的工位，而是取決于速度最慢的工位。為了彌補整個流水線的速度，必須設(shè)法彌補速度最慢的工位的速度。健行中，羅哥最終通過減輕速度最慢的童子軍賀比的負(fù)重方式提高了他的速度，從而彌補了整支隊伍的短板。

　　大流水線作業(yè)現(xiàn)場也需要解決瓶頸工位的問題。公司的每條生產(chǎn)線編排前，每一個工位的標(biāo)準(zhǔn)工作時間都是經(jīng)過嚴(yán)格測算的，正常情況下，每個工位的工作效率應(yīng)該是相同的。但是畢竟工人不是機器人，每一個工人都會有特殊情況，誰也不能保證所有的時間里所有的工人都會以標(biāo)準(zhǔn)時間設(shè)定的速度工作，數(shù)百人的流水線上只要存在變數(shù)的波動，馬上就會在后面被放大，最終嚴(yán)重影響整條流水線的產(chǎn)出。這個問題是怎么解決的呢？例如某些日本公司，其員工中都一個很特別的級別“替位”。

　　替位的職責(zé)就是負(fù)責(zé)清理堵機，哪個工位出現(xiàn)堵機馬上過去幫忙，如果有人因為喝水上廁所或者其他的事情比如身體不適等等情況的時候，替位必須馬上趕過來幫忙，以避免因為一個工位出現(xiàn)問題影響整個流水線進度的情況發(fā)生。替位的使用其實就是為了解決整條流水線上可能出現(xiàn)的影響產(chǎn)出的變數(shù)。也就是為了彌補短板。如果沒有替位的話，整個流水線的效率會顯著下降有時只能達到理想效率的一般，僅僅因為一個替位的使用就解決了這個問題。一個人的使用就把整條生產(chǎn)線的效率提高了一倍，相當(dāng)于數(shù)百個工人每人的效率都提高了一倍，這就是抓住了問題的關(guān)鍵。

　　流水線作業(yè)需要解決瓶頸工位的問題，整個公司的運營管理又何嘗不需要？如果公司運營中能顯著解決掉短板，整個公司的運營情況將會得到顯著改觀。

　　普適性真理

　　“我猜我真正想學(xué)的是如何管理，不管是管理工廠、事業(yè)部、公司，或任何形式、任何規(guī)模的組織。”我遲疑了一下，又加了一句，“如果能學(xué)會如何管理我的人生也不錯，但是恐怕我要求的太多了�！�

　　管理是一門科學(xué)，但管理更是一門藝術(shù)，到目前為止，各色管理學(xué)派多如牛毛，以至于有人稱之為管理的叢林。林林總總的管理學(xué)派中只有一個學(xué)派的思想很少得到批評那就是權(quán)變學(xué)派，強調(diào)環(huán)境不斷變化的情況下管理應(yīng)該強調(diào)隨機應(yīng)變，相機而變，而不應(yīng)該生搬硬套所謂的固定模式。應(yīng)該說《目標(biāo)—簡單而有效的常識管理》這本書作者最初的思路就是這樣的，從一開始作者就希望讀者能跳出固有的管理概念和模式重新認(rèn)識管理。

　　我覺得任何一種管理模式都有它具體的適用環(huán)境，脫離固有環(huán)境之后，這套模式的生命力到底有多強很不好說。不過約束理論還是有它可取之處的，它提供了一套進行改進和如何最好地實施這些改進的管理理念和管理原則。

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