如何量化企業(yè)績效考核指標

　　績效考核指企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為及取得的工作業(yè)績進行評估。那么，如何量化企業(yè)績效考核指標呢?下面jy135小編為大家整理了量化企業(yè)績效考核指標的建議，歡迎閱讀!

　　如何量化企業(yè)績效考核指標

　　一、前言

　　作為咨詢顧問，2010年拿到最難啃的一個課題，是A集團量化指標體系研究的項目。也奇怪，在接項目之前恰巧與一社會心理學老師侃山，他說國人現(xiàn)在有三個趨勢：重視標準，重視機器、重視數(shù)字。此項目即要求對A集團的戰(zhàn)略目標進行數(shù)字化分解，落實到量化指標體系之中，課題分三個層次展開：確定量化指標體系、研究指標動態(tài)變化模型、提出量化指標對信息管理的要求。舉個簡單的例子，課題首先要求歸納出A集團質量管理類和生產管理類的量化指標，然后研究質量管理指標變動對生產管理指標的影響，最后總結質量、生產等指標的信息來源和管理責任。

　　二、問題的提出

　　A集團是一家國有獨資企業(yè)，生產制造類，在行業(yè)內全產業(yè)鏈運行。1953年成立，長期存在于計劃體制之內，2006年開始現(xiàn)代企業(yè)制度改革，擁有典型的國企特色，生產計劃特點突出，產品價格、產量基本由指令性計劃確定;管理等級嚴格、規(guī)范。A集團業(yè)務范圍一是主業(yè)生產，接受國家的指令性任務安排生產，產品需滿足國家對數(shù)量、質量、安全的要求，對設備和技術要求很高;二是輔業(yè)生產，用主業(yè)生產積累的技術、資產、設備、品牌、人力資源和管理經驗，生產滿足市場需求的產品。A集團下轄20多家子公司，分布在全國各地，管理按照集團條管和子公司塊管模式展開，條管制定政策、塊管落實執(zhí)行，以條為主�？偟膩砜�，A集團很像一支特種部隊，系統(tǒng)封閉，計劃指令性強，管理嚴格，員工隊伍穩(wěn)定，執(zhí)行力強。

　　劉主任是A集團企業(yè)管理部主任，負責組織實施集團績效評價，并在此基礎上研究集團機制改革和管理創(chuàng)新。在劉主任眼里，績效評價跟集團的流程、制度的標準化程度、集團綜合信息的管理水平密不可分。為此企業(yè)管理部在集團現(xiàn)代企業(yè)制度不斷改革的進程中，組織完成了集團組織結構梳理，清晰界定了部門職責，制定了一整套流程和工作標準體系，完成了信息統(tǒng)計管理辦法。集團于2000年開始執(zhí)行績效管理指標與評價體系，最新的集團綜合績效評價管理辦法于2009年頒布實施。

　　由于A集團執(zhí)行力強的特點，績效管理很快在集團內部形成濃厚氣氛，企業(yè)管理部制定的績效辦法在A集團內部得到了嚴格地落實，集團和下屬公司領導也非常認可績效指標的作用。每個績效周期，上級管理部門和企業(yè)管理部都會組織類似運動員興奮劑的飛行檢查，檢查產品質量和相關制度流程的執(zhí)行情況，年末企業(yè)管理部根據(jù)財務、業(yè)務等數(shù)據(jù)及業(yè)務開展狀況，組織績效指標的計算和評價，成績會在全行業(yè)所有主業(yè)、輔業(yè)企業(yè)中大排隊評比。對于績效成績，精神獎勵多于物資獎勵，并沒有嚴格地與各級人員的薪酬掛鉤。

　　三、解決的思路

　　績效管理體系設計通常涉及到兩項重要任務，一是確定績效指標體系，二是設計績效管理制度。確定績效指標是為了將各層各級員工的思想和行動統(tǒng)一到戰(zhàn)略的指揮之下，而績效管理制度是績效指標有效實施的制度保障，又包含績效考核主體、績效考核的周期、績效考核組織方式的確定和績效考核結果的運用等內容。在績效指標層面，企業(yè)通常會經歷表現(xiàn)性考核、廣泛的目標式考核、集中的關鍵績效指標(KPI)式考核，1992年哈佛大學教授卡普蘭和諾頓提出平衡記分卡(BSC)式的指標設計體系，據(jù)調查世界500強企業(yè)大部分都已經使用平衡記分卡。目前很多國內企業(yè)正在研究和試行平衡記分卡。

　　A集團2009年版的績效考核指標就是參照平衡記分卡的模式制定的，將考核指標分成四類：基礎評價項(門檻類指標)、經營成果類指標、管理水平類指標和發(fā)展能力類指標，指標到達下屬公司整體，還沒有到達部門和崗位。本課題針對績效指標體系提出，目的是在A集團目前的指標體系的基礎上，開展量化和深入研究，提升A集團績效管理的應用水平，以上需求點實際上要求課題解決一下三個問題：

　　1.重新制定績效指標的框架結構，打通指標上對戰(zhàn)略目標的支撐關系，下對下屬企業(yè)的指導關系，使指標更加系統(tǒng)，邏輯完備，而且可以量化考察;

　　2.強調指標與指標之間的邏輯關系清晰，指標關系能夠指導數(shù)據(jù)之間形成有效的勾稽關系;

　　3.指標本身需要規(guī)范，需要清晰界定指標的數(shù)據(jù)口徑、信息來源和責任部門。

　　要對績效指標進行量化研究，范圍涉及到A集團戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略目標體系、集團管控模式類別、計劃預算管理體系、統(tǒng)計信息管理體系和信息系統(tǒng)等方方面面。為完成本課題，項目主要完成了以下工作：

　　1)對行業(yè)外部環(huán)境及內部能力進行分析，結合上級單位對A集團的要求，對戰(zhàn)略主題進行確認，繪制戰(zhàn)略地圖;

　　2)結合A集團“分業(yè)經營、分類管理”的管控要求和不同性質下屬企業(yè)的特點，完成價值鏈研究，分解影響價值增值的關鍵成功要素，設計形成涵蓋集團和企業(yè)兩級的量化戰(zhàn)略指標體系;

　　3)將量化的戰(zhàn)略指標體系進行分解，形成量化戰(zhàn)略目標的支撐體系，并與A集團現(xiàn)有的綜合計劃、全面預算、綜合績效的年度目標體系進行比較分析，建立年度量化指標體系與戰(zhàn)略指標體系的有效聯(lián)系;

　　4)將年度量化指標體系進一步分解，與現(xiàn)有的統(tǒng)計指標體系進行比較分析，建立統(tǒng)計指標體系與量化指標體系的有效聯(lián)系，設計形成科學系統(tǒng)的量化指標體系;

　　5)將量化指標體系按照構成因素及組織維度進行細化分解，分解到最小數(shù)據(jù)元素和最細數(shù)據(jù)維度，編制量化指標解釋，明確指標內涵、計算方法、構成要素、匯總維度;

　　6)選擇量化績效指標特別是戰(zhàn)略績效指標，分析其構成要素、影響因素以及指標之間的相互關系、變動趨勢，建立戰(zhàn)略績效指標的分析模型，明確該指標在量化指標體系中的定位、貢獻度、管理原則等;

　　7)綜合分析，提出量化指標體系建立和優(yōu)化的總體思路、步驟和方法，形成量化指標體系的管理方法;

　　8)綜合分析量化指標體系對信息資源的要求，結合現(xiàn)有信息資源狀況，制定對信息資源的管理原則和總體管理制度。

　　四、收獲和困惑

　　通過對A集團量化指標體系的研究，總結以下認識供參考：

　　1.解決思路的工作步驟中1)和2)是戰(zhàn)略績效指標的提煉過程。戰(zhàn)略地圖繪制和價值鏈分析，實際上是從兩個不同角度歸納戰(zhàn)略績效指標。戰(zhàn)略地圖繪制是從上到下的方法，歸集的是企業(yè)一個戰(zhàn)略規(guī)劃周期中戰(zhàn)略目標對指標的要求。戰(zhàn)略目標選取需要從SWOT分析開始，分解形成需求，再歸納總結成幾個戰(zhàn)略重點，從中選取關鍵指標。而價值鏈分析的過程，是從下到上的方法，需要通過行業(yè)和企業(yè)的價值增值環(huán)節(jié)研究，找到企業(yè)的關鍵控制點，從中選取關鍵指標。問題是，從上到下的方法和從下到上的方法中規(guī)劃選取的戰(zhàn)略績效指標，如何銜接?這需要對企業(yè)的當期需求和企業(yè)的運轉規(guī)律有著深刻的理解。

　　2.解決思路的工作步驟中3)和4)是關鍵指標體系與現(xiàn)有系統(tǒng)的銜接過程。量化指標體系需要與企業(yè)本身已經運轉的綜合計劃、全面預算、綜合績效管理體系，以及統(tǒng)計指標體系有效配合。由于集團企業(yè)，尤其是國有企業(yè)，不同的職能由不同的部門承擔，部門之間溝通不暢，因此有效銜接是考驗企業(yè)協(xié)調溝通能力的一個重要側面。

　　3.解決思路的工作步驟中5)和6)是關鍵指標本身的標準化和分析模型建立過程。指標的標準化，是統(tǒng)一企業(yè)思想認識的關鍵步驟，需要一絲不茍。而量化指標間分析模型的建立，需要從設計出的量化指標中，指標定義公式的分子、分母中，分析企業(yè)管理過程中的主要矛盾，并根據(jù)企業(yè)積累的歷史數(shù)據(jù)，建立模型，從矛盾的產生過程中找到管理的平衡點，類似杜邦分析法對企業(yè)的定制過程。這對企業(yè)已有的管理經驗，數(shù)據(jù)的歷史積累過程是重大考驗。

　　企業(yè)管理可不可以量化，在接到課題的時候，很多咨詢從業(yè)者有不同意見，認為企業(yè)管理過程本身就是不斷發(fā)展的動態(tài)過程，對企業(yè)的調節(jié)，靠的是藝術，不可能像求解數(shù)學題一樣那么規(guī)整，科學的統(tǒng)計和模型化手段用到企業(yè)當中無解，是悖論。從本課題的研究過程我們可以看出，隨著企業(yè)發(fā)展和企業(yè)管理水平、數(shù)字化水平的不斷提高，動態(tài)的科學調節(jié)過程是給管理者提出的一個創(chuàng)新課題，正如一級方程式車隊能通過數(shù)字化和信息化手段，能夠不斷提高賽車的質量和車手的駕駛水平，企業(yè)管理應當也可以。

　　拓展：基于平衡計分卡的鐵路運輸企業(yè)績效考核指標體系的創(chuàng)建論文

　　隨著我國市場經濟的不斷發(fā)展，交通運輸市場的競爭日趨激烈。目前企業(yè)間的競爭已經不再是單純的產品、勞務、技術、資本之間的競爭，更多地表現(xiàn)為企業(yè)文化和管理制度等無形的軟實力競爭，競爭的方式由單一戰(zhàn)術的競爭轉向全方位的戰(zhàn)略競爭。雖然現(xiàn)行鐵路運輸企業(yè)的績效考核指標體系考慮了安全責任、服務質量等戰(zhàn)略因素，但仍然存在一些不足。鐵路運輸企業(yè)想要提高競爭力、實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，應實施戰(zhàn)略管理。平衡計分卡就是一種有效的戰(zhàn)略管理工具，能夠從財務、顧客、內部流程、學習與創(chuàng)新4個維度全面、系統(tǒng)、動態(tài)地展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略成功的關鍵因素，揭示企業(yè)績效管理的不足，提供改進的方向和思路，促進企業(yè)績效的持續(xù)改進以實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

　　1、鐵路運輸企業(yè)績效考核指標體系構建

　　平衡計分卡將組織的戰(zhàn)略落實為可操作的衡量指標和目標值，將價值創(chuàng)造的結果與動因聯(lián)系在一起，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標位于管理活動的中心。在構建鐵路運輸企業(yè)績效考核指標體系時，首先應明確企業(yè)4個維度的戰(zhàn)略目標，然后用戰(zhàn)略地圖將企業(yè)獨特的戰(zhàn)略描述出來，最后在此基礎上將戰(zhàn)略目標轉化為可衡量、可分解、具有內在邏輯聯(lián)系的績效考核指標，從而形成一整套與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合的績效考核指標體系。

　　1.1戰(zhàn)略目標的確定

　　平衡計分卡通過分析鐵路運輸企業(yè)自身特點和外部環(huán)境變化，制定鐵路運輸企業(yè)的戰(zhàn)略目標。從財務、顧客、內部流程和學習與創(chuàng)新4個維度對鐵路運輸企業(yè)整體戰(zhàn)略目標進行分析，4個維度分別從不同的層面來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，同時每個維度之間又相互聯(lián)系，相輔相成。

　　1.2戰(zhàn)略地圖的確定

　　戰(zhàn)略地圖是以平衡計分卡的4個維度目標為核心，通過分析4個維度目標的相互關系繪制的企業(yè)戰(zhàn)略因果關系圖。其核心內容包括企業(yè)通過運用人力資本、信息資本和組織資本等無形資產(學習與創(chuàng)新)，創(chuàng)新和建立戰(zhàn)略優(yōu)勢和效率(內部流程)，進而使公司把特定價值帶給市場(顧客)，從而實現(xiàn)股東價值(財務)。戰(zhàn)略地圖的構建流程如下：①明確戰(zhàn)略地圖的4個維度;②構建每個維度的一級主題和二級主題，這也是制作戰(zhàn)略地圖的關鍵，一級主題是這個維度的小目標，而二級主題則為實現(xiàn)目標的核心舉措;③將戰(zhàn)略與戰(zhàn)略地圖結合起來進行系統(tǒng)性的檢討，確保戰(zhàn)略地圖能有效和完整地體現(xiàn)戰(zhàn)略的各項內容和思想。

　　2、鐵路運輸企業(yè)績效考核指標體系分析

　　2.1考核指標權重的確定

　　層次分析法是指將一個復雜的多目標決策問題作為一個系統(tǒng)，將目標分解為多個目標或準則，進而分解為多指標的若干層次，通過定性指標模糊量化方法計算出目標權重。層次分析法的優(yōu)點是把定性與定量方法有機結合起來，將決策者的主觀判斷與政策經驗導入模型，并加以量化。層次分析法適用于多目標、多準則、多時期等的系統(tǒng)評價。具體步驟如下：①將確定的考核指標進行指標遞階層次結構體系的建立;②將每一個層次的指標進行兩兩比較，確定重要程度的比較值;③建立判斷矩陣，計算被比較指標的相對權重;④計算各層指標的組合權重。采用層次分析法確定鐵路運輸企業(yè)績效考核指標體系權重步驟如下。

　　(1)確定準則層并進行打分。在平衡計分卡的鐵路運輸企業(yè)績效考核指標的基礎上，通過調查問卷確定準則層的內容同時對同一準則層的指標進行打分。2015年底在S鐵路運輸企業(yè)辦公室、總工室、計統(tǒng)處、財務處、審計處、人事處、勞資處、職教處、機務處、運輸處，以及基層站段的計財科、收入科、技術科等管理科室和運轉車間、行包車間等生產車間進行問卷發(fā)放，共發(fā)出問卷200份。同時，也將問卷發(fā)放至由其他鐵路運輸企業(yè)管理層和高校教授共15人組成的專家組。

　　(2)利用層次分析法對打分結果進行處理。利用yaahpV10.2軟件對收回的問卷進行計算并進行一致性檢測。由于每個部門的考核關注點不同，涉及到的維度和指標的重要程度也不同。因此，分別從管理部門和生產部門2個層面進行問卷處理和權重計算。

　　(3)確定績效考核指標體系的權重。將處理并計算后的結果與所調研的鐵路運輸企業(yè)的領導與專家進行座談，并將初步生成的權重結果反饋到各個部門，經鑒定確定了S鐵路運輸企業(yè)的績效考核指標的權重。

　　S鐵路運輸企業(yè)在績效考核中對于4個維度的重視程度基本相同，這與傳統(tǒng)的只關注財務績效的思想相比，更加關注企業(yè)的總體全面發(fā)展。同時，將關鍵考核指標細化并賦予具體的權重，使考核有理有據(jù)，并且能夠做到公平公正，對企業(yè)及員工都有很強的激勵作用。需要注意的是，鐵路運輸企業(yè)在運用平衡計分卡績效考核體系時，在企業(yè)發(fā)展的不同時期，所確定的指標權重需要適時地調整，以實現(xiàn)企業(yè)的績效動態(tài)管理，達到平衡計分卡績效考核的目的和效果。

　　2.2考核指標體系的保障措施

　　(1)結合預算，分解落實績效考核指標。鐵路運輸企業(yè)在實施平衡計分卡績效考核指標體系時，應與預算相結合，從經營效益、顧客服務、運營管理、學習與創(chuàng)新4個維度分解總體目標、選擇關鍵指標，建立目標及指標間的因果關系、確定目標值。同時將每個具體的考核指標由企業(yè)下達到部門，再由部門下達給每一位員工，確保員工的工作方向同企業(yè)的整體目標協(xié)調一致。

　　(2)建立支持平衡計分卡績效管理的信息系統(tǒng)，實現(xiàn)績效動態(tài)管理。鐵路運輸企業(yè)有效實施平衡計分卡績效考核指標體系的一個必要條件，是構建支持平衡計分卡績效管理的信息系統(tǒng)。一個全覆蓋、高效運行的信息化系統(tǒng)，能夠快速高效地進行數(shù)據(jù)采集，實時跟蹤考核對象的工作完成情況，及時進行績效的分析、反饋，適時完善和修正考核指標及其權重，實現(xiàn)績效動態(tài)管理。在匹配的信息系統(tǒng)的支持下，才能提高績效管理的效率和透明度，促進企業(yè)有效實施戰(zhàn)略績效管理。

　　(3)加強領導和員工對平衡計分卡的學習與溝通。實施平衡計分卡績效考核指標體系是一系列非常復雜的管理變革過程，它牽涉到企業(yè)每個層級和每一位員工。因此，各層管理者的參與和支持、員工的正確認識是平衡計分卡績效考核指標體系順利實施的保障。鐵路運輸企業(yè)應加強領導和員工對平衡計分卡的學習，定期培訓，積極宣傳，同時建立學習溝通與反饋機制，實現(xiàn)全員了解、全員參與。

　　3、結束語

　　平衡計分卡績效考核指標體系是一種專業(yè)性很強的企業(yè)戰(zhàn)略和績效管理工具，可以有效解決企業(yè)績效考核與戰(zhàn)略脫節(jié)的矛盾。在實際使用過程中，鐵路運輸企業(yè)應結合自身實際情況，從企業(yè)戰(zhàn)略目標出發(fā)，靈活運用。以S鐵路運輸企業(yè)為例，通過分析企業(yè)戰(zhàn)略目標，繪制企業(yè)戰(zhàn)略地圖，在此基礎上將戰(zhàn)略目標層層分解，為S鐵路運輸企業(yè)構建基于平衡計分卡的績效考核體系，強調績效管理和企業(yè)戰(zhàn)略之間的緊密關系，使得S鐵路運輸企業(yè)的績效考核體系更加明確、規(guī)范、完善，為鐵路運輸企業(yè)構建更科學的績效考核體系提供了依據(jù)。但是，由于給出的結果宏觀性較強，對部門和個人的針對性還不夠，企業(yè)可以根據(jù)自身特點構建單個部門甚至個人的平衡計分卡，進而將平衡計分卡績效考核理念更好地傳遞到企業(yè)的各個層面。

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