HR如何進行績效溝通

　　績效溝通是績效管理的核心，是指考核者與被考核者就績效考評反映出的問題以及考核機制本身存在的問題展開實質(zhì)性的溝通，并著力于尋求應對之策，服務于后一階段企業(yè)與員工績效改善和提高的一種管理方法。下面，小編為大家分享HR如何進行績效溝通，希望對大家有所幫助!

　　HR如何進行績效溝通

　　選擇參與部分崗位績效溝通。

　　如果每個部門每位員工的績效溝通HR都參加是不現(xiàn)實的，所以，HR部門應當根據(jù)績效溝通計劃，有重點有選擇的參加部分崗位的績效溝通。

　　在我們的實際工作中，HR一般會參加各中高層、關(guān)鍵崗位(比如：技術(shù)、生產(chǎn)、品質(zhì)、銷售、服務、后勤、行政、人事、財務等骨干人員)的績效溝通，當然，這些崗位也會每年有所調(diào)整，但大同小異。

　　溝通前做好充分的準備工作。

　　績效溝通一般是在某段時間集中進行，所以，HR部門要做好以下充分準備：一是HR部門準備派哪些人分頭參加哪些崗位的溝通，必須要分工，還要有意見協(xié)調(diào)的領導，也就是要列成一個安排表;二是HR部門要進行自我培訓，對績效溝通的場所、時間、技巧、內(nèi)容、時長控制、情緒管理、績效改進計劃、所需資料、筆和本子等要進行學習和交流，對以前存在的問題和處理技巧要進行分享和提醒。

　　另外，針對即將參加的某特定績效溝通，還要了解被考核者績效情況、存在問題、個性特點、獎懲情況等，包括直接上級的管理風格、溝通技巧等也需有一個了解，只有這樣，才能有針對性的做好必要的準備，達到溝通順暢、氣氛和諧、順利完成的目的。

　　溝通過程各種問題處理建議。

　　根據(jù)在績效溝通過程中曾經(jīng)遇到的一些問題，都需要HR主導或者參與的，提出我們的處理方法，供交流：

　　(1)上級溝通走形式。這是普遍存在的問題，有的領導認為，下屬的表現(xiàn)平時都看在眼里，而且平時也不定期在交流工作，沒有必要再花時間來專門溝通，如果要溝通，也只是應付或為了完成HR部門安排的溝通事項。對這樣的現(xiàn)象，我們一般會向被考核者抽查，或接受員工投訴，如果查證屬實，會要求上級限期補起溝通，如果是再犯，則會按照績效管理辦法進行處理。

　　(2)下級認為不公平。這個不公平主要表現(xiàn)在：數(shù)據(jù)不準確、考核目標過高、不聽下級的意見、超出職責設指標等。嚴格講，這些現(xiàn)象應當是在考核前或考核中要做到的，但由于考核的環(huán)節(jié)比較多，難免會存在這樣的現(xiàn)象，不管員工反映的情況是什么，我們都會立即給予記錄，然后派員調(diào)查，如果屬實或確實存在不公平現(xiàn)象，則會給予耐心解釋，并與上級共同承諾，在下一考核周期中給予調(diào)整。

　　(3)允許爭論不吵鬧。在溝通中，對下屬存在問題、目標指標等方面進行交流和協(xié)商時，難免出現(xiàn)上下級意見不一致的時候，有時還可能出現(xiàn)一些爭論，但如果出現(xiàn)吵鬧或說臟話、對人不對事、拍桌子打架等，則是絕對不允許的。各部門領導和HR部門會第一時間介入處理，了解實情，分形對癥，必要時給予處罰，當然，這樣的規(guī)定在員工手冊和行為規(guī)范中都有詳細制訂。

　　(4)溝通不徹底偏題。有的績效溝通，只說表面內(nèi)容，績效達成過程說得少，一些方法技巧存在問題也沒有給予說明，甚至有的離題萬里，天南海北神吹一氣，眼看時間快到了，才匆匆填好溝通表格和績效改進計劃，其真實性和可實施性比較低，最終會在下一輪績效考核中體現(xiàn)出來。對此，我們會抽查或接受投訴，如果查證屬實，對參與績效溝通的各方都要進行處理，當然，上級和HR部門人員處理會重一些。

　　(5)認為沒必要溝通。這種情況一般有這樣幾種原因，一是認為員工的績效本來非常好了，溝通了也是這樣，不會再提高了;二是認為員工就這樣差，沒辦法提高績效，溝通了也一樣。

　　針對這些情況，HR部門一定要給予員工或其上級分析，包括工作上沒有最好、只有更好，績效如逆水行舟不進則退，一定還可以找到更好的方法、節(jié)約更多的資源;即使是認為差點的員工，也要分析是哪些方面出了問題，具體差在哪里，用什么措施和方法可以改善，此所謂“沒有無能的士兵，只有無能的將軍”就是這個道理。

　　時間控制與改進計劃的達成。

　　績效溝通的輸入就是各種績效考核資料和各方面的意見，過程就是溝通和交流，輸出就是績效改進計劃的達成。

　　然而，在不少溝通中，原來安排的半小時時長，要么被3、5分鐘草草收場，要么延長至1小時、2小時或半天等，過短不利于問題的充分交流，對形成一致意見有影響，極可能是下級不得不聽命于上級的意見和安排;如果時間過長，則會影響其他工作的正常開展，進而讓下級感覺到上級無所事事、工作輕松、節(jié)奏遲緩的負面印象。所以，溝通一開始就應當直入主題，有事說事，無事免閑聊，注意時長嚴格控制。

　　另外，最為關(guān)鍵的是必須要形成一個績效改進計劃，這個計劃在目標、指標、打分、期限、措施等方面是否與原有方案有明顯改善，是否能夠幫助預期績效較好取得，這些都要進行評估，如果發(fā)現(xiàn)明顯無效果、甚至抄襲的現(xiàn)象，一定要打回重新制訂改進計劃，必要時對有關(guān)人員進行處理。

　　這些工作的核實，都需要HR部門親自或者其他部門人員協(xié)助進行，所以，HR始終是績效溝通的主線。

　　HR人員在溝通中注意兩點。

　　績效溝通的主角是被考核者人本人和其直接上級，HR者只是溝通工作的組織者、協(xié)助者、協(xié)調(diào)者，所以，在溝通中，HR人員要注意以下兩點：

　　(1)勿喧賓奪主。績效溝通面談，應盡量讓被考核者和其直接上級充分發(fā)表針對績效考核方案、過程、結(jié)果、存在問題的意見，HR者可以隨時記錄，但不宜插話或發(fā)表影響團結(jié)或沒有事實根據(jù)的言辭，如果他們交流氣氛、事實依據(jù)、改進計劃都非常讓對方服氣，HR者則完全可以不說話，讓他們“表演二人轉(zhuǎn)”吧。

　　(2)要堅持原則。有的上級領導，原則性不強、心腸比較軟，容易被下屬的巧言妙語說動，如果很輕易就降低考核目標指標、考核項目、扣分標準等，HR者此時則應當適時出面，說明這些規(guī)則一般不得輕易調(diào)整，因為其他崗位的考核也是如此規(guī)定的，如果要改動，需要有充分的理由并按照一定的審批程序進行。

　　績效面談的SMART原則：

　　1、S-specific直接具體原則：面談交流要直接而具體，不能作泛泛的、抽象的、一般性評價。對于主管來說無論是贊揚還是批評，都應有具體、客觀的結(jié)果或事實來支持，使員工明白哪些地方做得好，差距與缺點在哪里。既有說服力又讓員工明白主管對自己的關(guān)注。如果員工對績效評估有不滿或質(zhì)疑的地方，向主管進行申辯或解釋，也需要有具體客觀的事實作基礎。這樣只有信息傳遞雙方交流的是具體準確的事實，每一方所做出的選擇對另一方才算是公平的，評估與反饋才是有效的。

　　2、M- motivate互動原則。面談是一種雙向的溝通，為了獲得對方的真實想法，主管應當鼓勵員工多說話，充分表達自己的觀點。因為思維習慣的定向性，主管似乎常常處于發(fā)話、下指令的角色，員工是在被動地接受；有時主管得到的信息不一定就是真實情況，下屬迫不及待的表達，主管不應打斷與壓制；對員工好的建議應充分肯定，也要承認自己有待改進的地方，一同制定雙方發(fā)展、改進的目標。

　　3、A- action基于工作原則�？冃Х答伱嬲勚猩婕暗降氖枪ぷ骺冃�，是工作的一些事實表現(xiàn)，員工是怎么做的，采取了哪些行動與措施，效果如何，而不應討論員工個人的性格。員工的優(yōu)點與不足都是在工作完成中體現(xiàn)出來的。性格特點本身沒有優(yōu)劣好壞之分，不應作為評估績效的依據(jù)，對于關(guān)鍵性的影響績效的性格特征需要指出來，必須是出于真誠的關(guān)注員工與發(fā)展的考慮，且不應將它作為指責的焦點。

　　4、R——reason分析原因原則。反饋面談需要指出員工不足之處，但不需要批評，而應立足于幫助員工改進不足之處，指出績效未達成的原因。出于人的自衛(wèi)心理，在反饋中面對批評，員工馬上會做出抵抗反應，使得面談無法深入下去。但主管如果從了解員工工作中的實際情形和困難人手，分析績效未達成的種種原因，并試圖給以輔助、建議，員工是能接受主管的意見甚至批評的，反饋面談也不會出現(xiàn)攻守相抗的困境。

　　5、T-trust相互信任原則。沒有信任，就沒有交流，缺乏信任的面談會使雙方都會感到緊張、煩躁，不敢放開說話，充滿冷漠、敵意。而反饋面談是主管與員工雙方的溝通過程，溝通要想順利地進行，要想達到理解和達成共識，就必須有一種彼此互相信任的氛圍。主管人員應多傾聽員工的想法與觀點，尊重對方；向員工溝通清楚原則和事實，多站在員工的角度，設身處地為員工著想，勇于當面向員工承認自己的錯誤與過失，努力贏取員工的理解與信任。

　　績效面談技巧：

　　1、對績效結(jié)果進行描述而不是判斷

　　在對員工進行績效面談時，不是對結(jié)果進行判斷，而是要對績效結(jié)果進行描述。例如：你某件工作沒有完成，完成了多少，有多少差錯，與工作目標有多大的距離，這些差錯給公司造成多少損失或給其他工作帶來的多少麻煩，而不是說你這個工作做得很差，你工作能力很差之類的判斷。

　　2、要具體而不籠統(tǒng)

　　面談時要一個工作計劃一個工作計劃談，談完成情況和效果，分析差距的原因。

　　3、正面評價的同時要指出不足

　　員工和領導朝夕相處，一般很難抹開情面去說員工的不足，因此絕大多數(shù)經(jīng)理人員都是只說正面評價，不說或少說不足之處，這樣不利于員工工作改進，也不利于組織績效的提升。

　　4、正面評價要真誠、具體、有建設性

　　A、真誠

　　真誠是面談的心理基礎，不可過于謙遜，更不可夸大其詞。要讓員工真實地感受你確實是滿意他的表現(xiàn)，你的表揚確實是你的真情流露，而不是“套近乎”，扯關(guān)系。只要這樣，員工才會把你的表揚當成激勵，在以后的工作中更加賣力，通俗地說，你的表揚和溢美之詞一定要“值錢”，不是什么都表揚，也不是隨時隨處都表揚，而是在恰當之處表揚，表揚要真誠，發(fā)自肺腑。

　　B、具體

　　在表揚員工和激勵員工的時候，一定要具體，要對員工所做的某件要有針對性地具體地提出你的表揚，而不是籠統(tǒng)地說員工表現(xiàn)很好就完事。比如，員工為了趕一份計劃書而加了一夜的班，這時你不能僅僅說員工加班很辛苦，表現(xiàn)很好之類的話，而是要把員工做的具體事特別點出，比如：“小王，你加了一夜的班趕計劃書，領導對你的敬業(yè)精神很贊賞，對計劃書的編寫很滿意�！边@樣，小王就會感受到不僅加班受到了表揚，而且計劃書也獲得了通過，受到了賞識，相比較，后面的話可能更會對小王有激勵作用。

　　C、建設性

　　正面的反饋要讓員工知道他的表現(xiàn)達到或超過了經(jīng)理的期望，讓員工知道他通過他的表現(xiàn)得到了經(jīng)理的認可，要強化員工的正面表現(xiàn)，使之在以后的工作中不斷發(fā)揚，繼續(xù)作出更優(yōu)秀的表現(xiàn)。同時，要給員工提出一些建設性的改進意見，以幫助員工獲得更大提高和改進。

　　反面反饋：體描述員工存在的不足，對事而不對人，描述而不作判斷。你不能因為員工的某一點不足，就作出員工如何如何不行之類的感性判斷。這里，對事不對人，描述而不判斷應該作為重要的原則加以特別注意。

　　5、反面評價要客觀準確

　　客觀、準確、不指責地描述員工行為所帶來的后果。你只要客觀準確地描述了員工的行為所帶來的后果，員工自然就會意識到問題的所在，所以，在這個時候不要對員工多加指責，指責只能僵化你與員工之間的關(guān)系，對面談結(jié)果無益。

　　反面評價時要善于給員工臺階下，例如，你說出了員工失誤給公司帶來的影響和后果時，員工已經(jīng)明白了自己的錯誤，但礙于面子，不好當面承認錯誤，這時，你不要一味地追問，而是可以說你以前作的很好，這次可能是失誤，我想你下次不會出現(xiàn)同樣的錯誤。這時員工又有臺階下，也會非常感激你。

　　6、要注意聆聽員工的聲音

　　從員工的角度，以聆聽的態(tài)度聽取員工本人的看法。聽員工怎么看待問題，而不是一直喋喋不休地教導。多提出開放性問題，引導員工參與面談

　　7、要分析未達成績效的原因

　　8、避免使用極端化字眼

　　在與員工績效面談時，切忌使用極端化評價字眼，如你不行，你這個項目作得非常差

　　9、通過問題解決方式建立未來績效目標

　　與員工探討下一步的改進措施。與員工共同商定未來工作中如何加以改進，并形成書面內(nèi)容。

　　在面談的過程，要注意觀察員工的情緒，適時進行有針對性的調(diào)整，使面談按計劃穩(wěn)步進行。

　　在面談結(jié)束之后，一定要和員工形成雙方認可的備忘錄，就面談結(jié)果達成共識，對暫時還有異議沒有形成共識的問題，可以和員工約好下次面談的時間，就專門的問題進行二次面談。

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