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hr如何應(yīng)對(duì)員工變動(dòng)職位
面試官問到的任何問題共同的出發(fā)點(diǎn)是對(duì)面的這個(gè)人適合不適合這個(gè)職位。以下是小編為大家收集的hr如何應(yīng)對(duì)員工變動(dòng)職位，僅供參考，歡迎大家閱讀。
剛吃過午飯，Jane就匆匆忙忙往辦公室趕，沒辦法，太多事情需要處理。Jane是公司的人力資源部經(jīng)理，她的工作任務(wù)表滿滿地排著一堆問題，隨便找?guī)讉�(gè)看看：問題一，銷售部的員工Alvain因?yàn)樵谶B續(xù)三個(gè)績效考核周期內(nèi)考核結(jié)果都是優(yōu)秀，剛剛被晉升為部門副經(jīng)理，高層本對(duì)他寄予厚望，但結(jié)果卻讓人大失所望：Alvain在下達(dá)業(yè)績指標(biāo)時(shí)并沒和下屬溝通，這讓下屬非常不滿，抱怨指標(biāo)偏高，但是Alvain卻認(rèn)為如果銷售人員都像他一樣拼命工作，業(yè)績指標(biāo)是能夠完成的；Alvain和部門經(jīng)理之間也總有摩擦，銷售部經(jīng)理已經(jīng)向Jane投訴Alvain了，甚至私下說他們之中只能有一個(gè)可以留在銷售部；問題二，因?yàn)楣疽_拓西部市場，于是派市場部主管Curtis去西安，但是Curtis嫌離家太遠(yuǎn)，很不愿去，但公司認(rèn)為他是最佳人選，也不想換人。其實(shí)，Curtis本想在公司好好發(fā)展，但若一定得遠(yuǎn)離家人，他就只好選擇跳槽了。于是部門經(jīng)理向Jane求救，希望Jane去做Curtis的思想工作；問題三，原成本預(yù)算部經(jīng)理Bob因?yàn)楸静块T連續(xù)三個(gè)考核周期都不合格，被降級(jí)為普通員工，Bob的情緒很敵對(duì)，在部門內(nèi)散布公司前景不樂觀的言論，成本預(yù)算部新的部門經(jīng)理打算以Bob業(yè)務(wù)技能不足為由，把他踢到行政部，但是行政部不敢要，Bob聽到風(fēng)聲后去高層那里大吵，還以病假為由幾個(gè)星期不來上班……
最近Jane總是被這些棘手的問題困擾，這些問題看似各不相同，但是歸納起來都是由于員工職位變動(dòng)而造成的，作為HR究竟應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)呢？
從職位變動(dòng)的原因入手，有備而戰(zhàn)
員工職位變動(dòng)大致可分為三種：縱向晉升、橫向輪崗和縱向/橫向降職，如果員工已經(jīng)不適合所在部門的工作，降職可能是跨部門的。
縱向晉升：注意培養(yǎng)管理能力
對(duì)于第一種縱向晉升，HR需要確保員工的職業(yè)技能達(dá)到新崗位的任職資格要求，尤其是能力方面。員工因?yàn)榭冃П憩F(xiàn)優(yōu)秀，或者根據(jù)職級(jí)評(píng)審達(dá)到晉升要求而獲得職位的上升，這毫無疑問對(duì)多數(shù)員工來說是件好事，但其卻可能給HR的管理留下隱患。就像問題一中銷售部的Alvain被晉升為部門副經(jīng)理，但其職業(yè)素養(yǎng)并沒有達(dá)到相應(yīng)的要求，尤其是管理技能，以前Alvain都是單打獨(dú)斗，成為拼命三郎式的業(yè)績英雄，但是晉升后的他卻難以成為管理好下屬的TeamLeader.在制定績效目標(biāo)的時(shí)候，他應(yīng)該和下屬充分溝通，預(yù)見目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過程中的困難，找出解決的辦法并提供支持，只有就績效目標(biāo)達(dá)成了共識(shí)，才能讓下屬擺正態(tài)度充分發(fā)揮潛力，否則下屬會(huì)認(rèn)為Alvain剛升官就忘記了往日的兄弟情誼。還有Alvain和部門經(jīng)理之間的矛盾，Alvain的晉升也許在一定程度上給部門經(jīng)理帶來一定的壓力甚至威脅，所以需要做好充分的溝通，讓部門經(jīng)理認(rèn)同Alvain能夠和他一起實(shí)現(xiàn)銷售部的績效目標(biāo)，這對(duì)部門經(jīng)理今后的職業(yè)發(fā)展也有益。所以Jane應(yīng)給Alvain安排相關(guān)的管理技能培訓(xùn)課程，幫助他盡快適應(yīng)管理崗位。
輪崗：職業(yè)發(fā)展與經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償結(jié)合
輪崗是職業(yè)發(fā)展的有效途徑之一，輪崗也分兩種，一種是基于員工個(gè)人的職業(yè)興趣，比如員工缺乏對(duì)現(xiàn)任崗位工作的興趣，績效不理想，在企業(yè)發(fā)展允許的情況下，可以為員工安排輪崗的機(jī)會(huì)，但是和晉升一樣，HR需要確保輪崗員工滿足新任崗位的任職資格要求，興趣是工作的動(dòng)力，但是只有興趣并不能確保工作的完成。還有一種輪崗是基于企業(yè)的需要，就像Jane遇到的問題二中企業(yè)需要Curtis去西安一樣。這屬于異地調(diào)動(dòng)，離開熟悉的環(huán)境和自己的家人，員工不能一下子接受，這也是人之常情，但是從企業(yè)整體的戰(zhàn)略布局與長遠(yuǎn)發(fā)展來看，需要相關(guān)人員進(jìn)行非出于職業(yè)興趣的職位變動(dòng)，這就是企業(yè)利益和員工個(gè)人利益發(fā)生矛盾的時(shí)候，也是需HR首當(dāng)其沖解決問題的時(shí)候。像Curtis這種異地調(diào)動(dòng)的情況在很多擁有不同區(qū)域分公司或辦事處的企業(yè)中可以說是司空見慣，而這時(shí)如何提升調(diào)動(dòng)員工的積極性就很重要，HR可以從三方面著手；一方面是經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償，具體包括異地補(bǔ)貼、一次性的安置費(fèi)等，異地調(diào)動(dòng)員工的薪酬原則上是不能降低的；然后是人性化的福利，比如探親假，并且報(bào)銷往返路費(fèi)等；最后是職業(yè)發(fā)展，要讓調(diào)動(dòng)的員工認(rèn)同異地鍛煉是為了更好的職業(yè)發(fā)展，以在不久的將來承擔(dān)更大的責(zé)任，當(dāng)然HR需要先確保企業(yè)不會(huì)給調(diào)動(dòng)員工開空頭支票。
降職：溝通與理解第一
被降職的員工也許是HR最不想面對(duì)的，但是需要明確的是，HR承擔(dān)著幫助降職員工盡快提升相關(guān)技能，恢復(fù)甚至邁向更高職位的重任。溝通思想，緩解情緒是HR首先需要和降職員工一同去做的事情，溝通的目的是要讓員工明白，因?yàn)闃I(yè)績不理想而造成的職位變動(dòng)在現(xiàn)代企業(yè)中是必然的，在業(yè)績競技場上，沒有失敗者，只有放棄者，抱著情緒工作，非但不利于新的工作績效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而且對(duì)個(gè)人的身心健康和家庭都會(huì)有負(fù)面影響；接下來HR需要了解降職員工技能上有哪些不足，并為其安排相關(guān)的培訓(xùn)�？傊�，目的就是讓員工能夠有機(jī)會(huì)提升績效，這樣對(duì)部門，乃至企業(yè)在激烈競爭中的可持續(xù)發(fā)展都是必要的。
總之，雖然職位變動(dòng)的原因不盡相同，而且造成的問題解決起來也有相當(dāng)難度，但是解決方案并未超出HR的工作范疇：培訓(xùn)、溝通、職業(yè)發(fā)展等。HR在進(jìn)行常規(guī)的各模塊工作的時(shí)候，需要有較強(qiáng)的目的性，這樣培訓(xùn)和溝通才不會(huì)走形式，職業(yè)發(fā)展才不至于流于紙面，“企業(yè)戰(zhàn)略合作伙伴”的頭銜賦予HR才會(huì)實(shí)至名歸。HR是職位變動(dòng)的事后救火員，還是事先決策者前面，從職位變動(dòng)的幾種情況入手，為Jane也為廣大的HR提供了三種職位變動(dòng)中存在問題的解決方案，而這就像是給巡回檢查的HR配備了滅火器，但是這種事后雖很有效但也很緊急的應(yīng)對(duì)，卻不意味著獲得了最大效益。這就涉及到一個(gè)普遍存在的問題——HR在職位變動(dòng)中自身所扮演的角色如何？有決定權(quán)嗎？
對(duì)于員工的職位變動(dòng)，Jane好像總是通過上司的郵件，或者在匯報(bào)完工作就要離開上司辦公室的時(shí)候聽上司說起的。負(fù)責(zé)招聘工作的HR本應(yīng)是員工和企業(yè)接觸的最初紐帶，卻反倒成為員工職位變動(dòng)的最后知情者，這總有些說不過去。對(duì)比以前的人事管理時(shí)代，雖然現(xiàn)在看起來傳統(tǒng)的人事部門已經(jīng)落伍了，但是卻握有人事調(diào)配的生殺大權(quán)，那時(shí)候的人事工作者們可神氣得很。時(shí)代發(fā)展到今天，人力資源管理取代人事管理已得到廣泛認(rèn)同，但是HR的“權(quán)力”反倒好像有某種程度的削弱：根據(jù)用人部門的要求招人、收集培訓(xùn)需求、按照企業(yè)高層會(huì)議確定的績效考核辦法組織定期考核、按時(shí)發(fā)工資、上繳公積金等等，“事很多但權(quán)不大”似乎不知不覺中成了HR的一個(gè)莫大諷刺。
事實(shí)上，在有客觀依據(jù)的基礎(chǔ)上，HR應(yīng)該有進(jìn)行職位變動(dòng)的權(quán)力。以輪崗為例，出于挽留人才的考慮，越來越多的企業(yè)為員工提供企業(yè)內(nèi)部輪崗的機(jī)會(huì)，這項(xiàng)福利能夠激勵(lì)人才。讓合適的人工作在感興趣的職位上，還是“輪崗只是浪費(fèi)汽油”，這天壤地別的差異中起關(guān)鍵作用的就是HR，從招聘時(shí)跟候選人的接觸，對(duì)其工作背景、興趣愛好的了解，到培訓(xùn)效果評(píng)估的記錄，再到企業(yè)職位空缺第一手資料的歸檔，如果說除了直線經(jīng)理能夠在日常工作中對(duì)部門下屬的職業(yè)興趣有所發(fā)覺外，企業(yè)中能夠?qū)λ袉T工的職業(yè)興趣和工作潛力有所掌握的就是HR！HR完全可以充當(dāng)企業(yè)內(nèi)部獵頭的角色，而且不會(huì)產(chǎn)生獵頭的負(fù)面影響——挖墻角，因?yàn)镠R是基于對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的深刻理解，對(duì)不同部門不同崗位技能矩陣的全面掌握，完全能夠更好地做到在企業(yè)內(nèi)部合理調(diào)配人力資源，達(dá)到最優(yōu)配置。
做好人才儲(chǔ)備，應(yīng)對(duì)關(guān)鍵人才離職
“鐵打的營盤，流水的兵”，盡管在人才流動(dòng)司空見慣又很便捷的今天，HR們已經(jīng)習(xí)慣了早上剛上班打開郵箱就收到辭職信，但是像企業(yè)的中高層管理人員、研發(fā)負(fù)責(zé)人、銷售業(yè)績突出者等關(guān)鍵人才的離職，尤其是事先毫無征兆的離職對(duì)企業(yè)的影響無疑是一場人事地震。離職面談挽留的成功率非常之低，因?yàn)榇蠖鄶?shù)人并非只是喊喊“狼來了”來換點(diǎn)加薪或是晉升，于是HR不得不將離職面談作為例行公事。筆者曾看到有人這樣形容離職：“別到分手時(shí)候才說你愛我”，感覺很是生動(dòng)貼切，在日常工作中對(duì)關(guān)鍵人才的關(guān)懷固然重要，但筆者更想建議的是如何應(yīng)對(duì)不可避免的關(guān)鍵人才離職。大家都不想看到因關(guān)鍵人才一份辭呈遞上，崗位頓時(shí)人走事亂，損失無法計(jì)算的場面。愛看球賽的人都知道替補(bǔ)隊(duì)員也許整場球賽都沒上場，但是只要有萬分之一的替換可能性，他們都需要嚴(yán)陣以待。關(guān)鍵人才位居關(guān)鍵崗位，而關(guān)鍵崗位的人選同樣需要有一個(gè)梯隊(duì)，也許做替補(bǔ)的還不只一位。
為數(shù)不少的跨國公司從應(yīng)屆畢業(yè)生中招聘管理培訓(xùn)生作為后備人才，其眼光之長遠(yuǎn)令人欽佩，但這畢竟是一項(xiàng)耗時(shí)費(fèi)資的事情，鑒于目前大多數(shù)企業(yè)的承受能力，筆者建議先從關(guān)鍵崗位開始進(jìn)行人才儲(chǔ)備工作。對(duì)企業(yè)而言，能夠降低商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)；對(duì)關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵人才而言，也有利于其有時(shí)間平衡工作和生活，同時(shí)也或多或少給關(guān)鍵人才一些“百尺竿頭，更進(jìn)一步”的壓力，讓他們當(dāng)心“長江后浪推前浪”；對(duì)于后備人才而言，接受企業(yè)提供的在職甚至脫產(chǎn)培訓(xùn)，并有可能委以重任，實(shí)在是個(gè)難得的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，所以這是個(gè)多贏的做法。
多贏的實(shí)現(xiàn)需要HR制定專業(yè)的人才儲(chǔ)備計(jì)劃。筆者曾幫助一家房地產(chǎn)企業(yè)實(shí)施項(xiàng)目經(jīng)理儲(chǔ)備計(jì)劃，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)房地產(chǎn)企業(yè)的重要性不言而喻，而優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理也正是稀缺人才。這項(xiàng)儲(chǔ)備計(jì)劃大致分為這樣幾步：首先，建立項(xiàng)目經(jīng)理素質(zhì)模型，明晰項(xiàng)目經(jīng)理需要具備的職業(yè)技能和素質(zhì)要求；在此基礎(chǔ)上，制定后備項(xiàng)目經(jīng)理培訓(xùn)計(jì)劃，包括一定時(shí)間的脫產(chǎn)知識(shí)技能培訓(xùn)和現(xiàn)場觀摩演練的在職培訓(xùn)；與此同時(shí)，根據(jù)公司未來5年內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)模目標(biāo)，確定項(xiàng)目經(jīng)理儲(chǔ)備的人數(shù)和重點(diǎn)領(lǐng)域；接著在公司范圍內(nèi)發(fā)出項(xiàng)目經(jīng)理儲(chǔ)備的啟示，歡迎推薦或報(bào)名；然后，對(duì)初步篩選后的人選進(jìn)行人才測(cè)評(píng)，確定其是否具備成為項(xiàng)目經(jīng)理的潛質(zhì)；最后按照既定的培訓(xùn)計(jì)劃，對(duì)后備項(xiàng)目經(jīng)理人選實(shí)施培訓(xùn)。整個(gè)項(xiàng)目雖然增加了培訓(xùn)成本，但卻降低了臨時(shí)招聘項(xiàng)目經(jīng)理的風(fēng)險(xiǎn)和成本，對(duì)在公司內(nèi)部形成重視員工職業(yè)發(fā)展的企業(yè)文化等正面效應(yīng)更加不可估量。
最后，我們期待著在企業(yè)人員職位變動(dòng)的時(shí)候，Jane仍有興致享受午飯后的一杯美味咖啡，證明HR對(duì)企業(yè)人員的職位變動(dòng)已經(jīng)能夠做到輕松自如、從容不迫。
拓展：職位評(píng)估的職位評(píng)估方法
常用的職位評(píng)估方法有職位參照法、分類法、排列法、評(píng)分法和因素比較法。其中分類法、排列法屬于定性評(píng)估，職位參照法、評(píng)分法和因素比較法屬于定量評(píng)估。除此以外，這里還簡要介紹一個(gè)國際著名的崗位評(píng)估方法，即海氏（Hay Group）三要素評(píng)估法。
1、職位參照法
職位參照法，顧名思義就是用已有工資等級(jí)的職位來對(duì)其它職位進(jìn)行評(píng)估。具體的步驟是：
�。�1）成立職位評(píng)估小組；
�。�2）評(píng)估小組選出幾個(gè)具有代表性、并且容易評(píng)估的職位，對(duì)這些職位有其它辦法進(jìn)行職位評(píng)估；
�。�3）如果企業(yè)已經(jīng)有評(píng)估過的職位，則直接選出被員工認(rèn)同職位價(jià)值的職位即可；
�。�4）將2、3選出的職位定為標(biāo)準(zhǔn)職位；
�。�5）評(píng)估小組根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)職位的工作職責(zé)和任職資格要求等信息，將類似的其它職位歸類到這些標(biāo)準(zhǔn)職位中來；
�。�6）將每一組中的所有職位的職位價(jià)值設(shè)置為本組標(biāo)準(zhǔn)職位的職位價(jià)值；
�。�7）在每組中，根據(jù)每個(gè)職位與標(biāo)準(zhǔn)職位的工作差異，對(duì)這些職位的職位價(jià)值進(jìn)行調(diào)整；
（8）最終確定所有職位的職位價(jià)值。
2、分類法
分類法與職位參照法有些相象，不同的是，它沒有進(jìn)行參照的標(biāo)準(zhǔn)職位。它是將企業(yè)的所有職位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格的方面的不同要求，將分不同的類別，一般可分為管理工作類、事務(wù)工作類、技術(shù)工作類及營銷工作類等。然后給每一類確定一個(gè)職位價(jià)值的范圍，并且對(duì)同一類的職位進(jìn)行排列，從而確定每個(gè)職位不同的職位價(jià)值。
3、排列法
排列法是通過對(duì)所有職位根據(jù)工作內(nèi)容、工作職責(zé)、任職資格等不同層次的要求進(jìn)行排序的職位評(píng)估方法。比較科學(xué)的崗排列法是雙職位對(duì)比排列法。具體的步驟是：
�。�1）成立職位評(píng)估小組；
（2）對(duì)企業(yè)所有職位進(jìn)行兩兩對(duì)比；
（3）在兩兩比較時(shí)，對(duì)價(jià)值相對(duì)較高的職位計(jì)1分，對(duì)另一個(gè)職位計(jì)0分。
�。�4）所有職位兩兩對(duì)比完后，將每個(gè)職位的分?jǐn)?shù)進(jìn)行匯總；
�。�5）總分最高的職位的職位價(jià)值最高，依次排序，就可以評(píng)估出所有職位的價(jià)值；
4、評(píng)分法
評(píng)分法是目前最流行的職位評(píng)估方法，國內(nèi)比較知名的咨詢公司，如和君創(chuàng)業(yè)、北大縱橫等在進(jìn)行咨詢時(shí)都采用此方法進(jìn)行職位評(píng)估，是指通過對(duì)每個(gè)職位用計(jì)量的方式進(jìn)行評(píng)判，最終得出職位價(jià)值的方法。具體做法為：
�。�1）成立職位評(píng)估小組；
�。�2）將企業(yè)所有職位的所有職位職責(zé)和任職要求的條款整理出來；
�。�3）對(duì)每個(gè)條款的價(jià)值進(jìn)行打分；
�。�4）每個(gè)職位得到的總分，就是該職位的職位價(jià)值。
5、因素比較法
因素比較法不須關(guān)心具體職位的職位職責(zé)和任職資格，而是將所有的職位的內(nèi)容抽象成若干各要素。根據(jù)每個(gè)職位對(duì)這些要素的要求不同，而得出職位價(jià)值。比較科學(xué)的做法是將職位內(nèi)容抽象成下述五種因素：智力、技能、體力、責(zé)任及工作條件。評(píng)估小組首先將各因素區(qū)分成多個(gè)不同的等級(jí)，然后在根據(jù)職位的內(nèi)容將不同因素的不同的等級(jí)對(duì)應(yīng)起來，等級(jí)數(shù)值的總合就為該職位的職位價(jià)值。
6、海氏評(píng)估法
海氏評(píng)估法對(duì)所評(píng)估的崗位按照以上三個(gè)要素及相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估打分，得出每個(gè)崗位評(píng)估分，即崗位評(píng)估分=知能得分+解決問題得分+應(yīng)負(fù)責(zé)任得分。其中知能得分和應(yīng)負(fù)責(zé)任評(píng)估分和最后得分都是絕對(duì)分，而解決問題的評(píng)估分是相對(duì)分（百分值），經(jīng)過調(diào)整后為最后得分后才是絕對(duì)分。
利用海氏評(píng)估法在評(píng)估三種主要付酬因素方面不同的分?jǐn)?shù)時(shí)，還必須考慮各崗位的“形狀構(gòu)成”，以確定該因素的權(quán)重，進(jìn)而據(jù)此計(jì)算出各崗位相對(duì)價(jià)值的總分，完成崗位評(píng)價(jià)活動(dòng)。所謂職務(wù)的“形狀”主要取決于知能和解決問題的能力兩因素相對(duì)于崗位責(zé)任這一因素的影響力的對(duì)比與分配。
從這個(gè)角度去觀察，企業(yè)中的崗位可分為三種類型：
�、佟吧仙健毙�。此崗位的責(zé)任比知能與解決問題的能力重要。如公司總裁、銷售經(jīng)理、負(fù)責(zé)生產(chǎn)的干部等。
�、凇捌铰贰毙汀Ｖ芎徒鉀Q問題能力在此類職務(wù)中與責(zé)任并重，平分秋色。如會(huì)計(jì)、人事等職能干部。
�、� “下山”型。此類崗位的職責(zé)不及職能與解決問題能力重要。如科研開發(fā)、市場分析干部等。
通常要由職務(wù)薪酬設(shè)計(jì)專家分析各類崗位的形狀構(gòu)成，并據(jù)此給知能、解決問題的能力這兩因素與責(zé)任因素各自分配不同的權(quán)重，即分別向前兩者與后者指派代表其重要性的一個(gè)百分?jǐn)?shù)，兩個(gè)百分?jǐn)?shù)之和應(yīng)恰為100%.
舉一個(gè)簡單的例子：比如有一個(gè)企業(yè)某個(gè)崗位的知能得分為941分，解決問題得分為71%，應(yīng)負(fù)責(zé)任得分為1004分。而這個(gè)崗位解決問題能力和責(zé)任權(quán)重為40%和60%，那么這個(gè)崗位的最終評(píng)估得分為1269分。
當(dāng)然，海氏評(píng)估法還涉及到每個(gè)因素的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)和程序，以及評(píng)估結(jié)果的處理和形成一個(gè)公司的崗位等級(jí)體系等，世界五百強(qiáng)企業(yè)近三分之一的企業(yè)采用此方法。
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