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應對面試達人HR該如何考查
HR身邊的真實案例：表現(xiàn)過“好”的應屆生
A做HR有四五年了，自認為閱人無數(shù)的他最近卻遇到一件頭痛事。其所在的公司需要招聘一名應屆畢業(yè)生，剛好趕上大學生求職旺季。面對眾多求職者，本以為很難決策的招聘，卻因為一個女孩的到來發(fā)生改變。這位職場新人不僅在面試中對答如流，簡單的對話就讓公司總經(jīng)理對她的表達能力和團隊合作能力給出了很高的評價。她的出現(xiàn)加快了招聘速度（在部門經(jīng)理與總經(jīng)理的簡單面試一結束，基本就已經(jīng)確認為最終人選了）。
這本讓A十分開心，但從A的從業(yè)經(jīng)驗來看，即使是身經(jīng)百戰(zhàn)的職場老兵都有含糊的時候，這個初出茅廬的職場新人好象表現(xiàn)得過于完美了。以防萬一，A對李總說了自己的擔憂。但這必竟只是猜測，“完美新人”還是很快入職了。
兩周后，A擔憂的事情還是發(fā)生了，用人部門向A反映，“完美新人”與面試時差別非常大，最明顯的就是溝通能力很有問題。部門經(jīng)理給A列舉了三件事情：第一、給她交待的事情，感覺都明白了，但做的時候完全都不懂。第二、開會討論的時候，完全不主動提意見，非讓她提的時候，就只是重述領導的意見，感覺無法融入討論的氛圍。第三、與同事之間合作能力極差，同事普遍反映無法和她共事，因為她根本就不明白團隊的工作方向，還經(jīng)常做出與公司定位南轅北轍的事情。
�。两ㄗh部門領導再和新人溝通，另一方面也從側面打探總經(jīng)理的態(tài)度。但由于面試太過完美，A明顯感覺到總經(jīng)理還是對其很認可。而與用人部門領導的溝通結果也很尷尬。到底是哪里出問題了？
就業(yè)壓力催生“面試達人”
“完美新人”讓有著多年人力經(jīng)驗的A也打了眼，在面試中獲得上上下下的“好評”，但在實際工作遭遇部門領導與退隊同事的普遍“差評”。這樣的例子其實并不僅存于A所在的公司，業(yè)內(nèi)專家提醒：在面試中如果遇到過于完美的“新人”時，請注意，很可能他（她）只是個“面試達人”。
“應試之風”吹遍考場的同時，也吹向了職場。嚴酷的就業(yè)環(huán)境，催生了許多針對企業(yè)面試的所謂的“面試達人”——他（她）們熱衷翻閱各類“面試寶典”，善于包裝并擁有應對一般面試問題的機敏答案。他們能夠在公式化面試環(huán)境下，游刃有余，并成就無數(shù)“面霸”及“OFFER帝”。可以肯定的是，成功通過面試的達人們不乏能力、素質較優(yōu)的畢業(yè)生，但一些畢業(yè)生對面試的針對性訓練，讓隱藏在亮麗回答之下“劣勢”很難通過簡單的面試被發(fā)現(xiàn)。
應該說“面試達人”的出現(xiàn)，一方面是就業(yè)壓力造成的，另一方面也與企業(yè)自身的招聘模式密不可分。根據(jù)全球人力資源的一項調(diào)查，即使經(jīng)驗再豐富的HR，在單純面試的方式下難以分辯應聘者是否“說謊”的比例仍高達43%。
HR，當心招聘漏洞
從A的案例中可以看到，“面試達人”之所以可以順利入職，罪魁禍首還在于招聘的實施過程。
漏洞一：招聘欠完善。對“完美新人”招聘，A公司實施了三個面試環(huán)節(jié)，人事面試、用人部門領導面試以及總經(jīng)理面試。三輪面試看起來十分客觀，但對應聘者的考核基本都建立在問答的基礎上，而縱觀目前所流傳的“面試寶典”、“面試紅寶書”等所謂“應試秘籍”，基本都是傳授問答形式下應對方法。僅通過面試很容易讓“面試達人”鉆空，造成招聘失敗。
漏洞二：能力測評誤區(qū)。A總經(jīng)理對“完美新人”團隊精神與溝通表達能力的好評，完全是建立在對話的主觀基礎上，而這也是決定其能夠順利入職的主要因素。
根據(jù)“團隊”之父斯蒂芬·羅賓斯曾將團隊合作的表現(xiàn)分為四級，即使最初級別的合作表現(xiàn)也包括尊重團隊、融入團隊；目標導向；建議與認同；共享信息；接觸、學習與獲取信息等五個方面。根據(jù)測評領域的歸納，這些表現(xiàn)即包含著基本能力（如學習能力），又包括個性特征（如目標導向）。業(yè)內(nèi)專家表示，目前，國際上對如上能力較好的測評方式，基本都是通過測評工具來完成的，特別是個性特征，目前還無法單純通過簡單的面試來準確獲得。而A所在的公司僅通過三層面試，即對應聘者的團隊精神做出肯定，顯然過于草率。
漏洞三：首因效應。首因效應，是從第一印象出發(fā)去評價應聘者的其他方面，在面試中很容易發(fā)生的考官主觀偏見現(xiàn)象�？梢钥吹健巴昝佬氯恕睉獙γ嬖嚩毦偷牧己玫目诓�，讓公司上下對其的全方面能力都做出了好評。即使是在用人部門對其產(chǎn)生異議時，總經(jīng)理仍然保留著“完美新人”在面試中的良好印象，并對其去留起著決定性作用。
招聘時如何更好地透視“面試達人”
雖然“面試達人”的應試對策容易讓招聘官在面試中難辯真假，但其實企業(yè)設計好招聘流程、選擇對測評內(nèi)容，即使是“面霸”、“OFFER帝”，一樣可以準確透析。
一是招聘流程的設定。既然“面試達人”主攻的就是公式化面試，企業(yè)就更應該關注自身招聘流程。不要以單純的主觀面試決定應聘者的對留，而是應該增加“考試測評”等客觀招聘方式，以補充面試的不足，最大程度地避免出現(xiàn)暈輪效應等面試官主觀偏見影響最終招聘結果的事件發(fā)生。
以A所在的公司為例，在招聘應屆畢業(yè)生時，由于工作經(jīng)驗較少，企業(yè)可在面試之前增加與崗位相關的能力測評，以及個性測評，再根據(jù)其報告進行針對性面試，這也是目前眾多500強企業(yè)的校園招聘流程。
二是關注個性測評。根據(jù)薩提亞的冰山理論，一個人的“自我”就像一座冰山一樣，我們能看到的只是表面很少的一部分行為層面，而更大一部分的內(nèi)在世界卻藏在更深層次，不為人所見。對于“面試達人”而言，由于進行針對性的面試訓練，其更容易隱藏如喜好、工作態(tài)度等個性特征。因此，企業(yè)在招聘時，更應關注對應聘者的個性測評。
三是注意行為描述面試的運用。行為描述面試，也稱BD面試，是基于行為的連貫性原理發(fā)展起來的。面試官通過求職者對自己行為的描述來了解是否符合關鍵勝任特征。
在實際運用中，面試官除了需要設計面試問題之外，還需要注意細節(jié)追問技巧。比如應聘者對行為的描述方面僅靠“我通�！薄拔夷軌蜃觥薄按蠹叶颊J為……”就說服你了，那么這樣的面試就是一次失敗的面試。因為這些表述無法說明應聘者是否做了些什么，因此當應聘者說出這樣的行為描述時，最好的考驗方法是加一句“請您舉例來說”，對應聘者的行為描述進行考查，更全面地了解其實際工作狀態(tài)。
“面試寶典”、“面試經(jīng)驗大全”的風靡，讓畢業(yè)生可裝飾的面試外套日益豐富。但企業(yè)只要遵循科學的招聘模式與完善的測評內(nèi)容，相信找準應聘者并不困難。
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