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HR怎么進(jìn)行戰(zhàn)略管理
作為3M中國(guó)有限公司的人力資源部經(jīng)理，齊敏在年終考核的時(shí)候通過(guò)問(wèn)卷問(wèn)每一個(gè)3M員工。別小看這個(gè)問(wèn)題，對(duì)于已經(jīng)在3M工作了34個(gè)年頭的余俊雄而言，這個(gè)問(wèn)題蘊(yùn)涵著3M一百多年來(lái)創(chuàng)新戰(zhàn)略的靈魂。
“你今年的工作與去年相比有什么變化嗎？”
產(chǎn)品種類達(dá)66000多種，全世界50％以上的人每天都直接或間接地接觸到3M產(chǎn)品，該公司每年銷售量的30％從前4年研制的產(chǎn)品中取得。在國(guó)際上，3M傳奇般的注重創(chuàng)新的精神已使公司連續(xù)多年成為美國(guó)最受人羨慕的企業(yè)之一。1984年3M在上海設(shè)立獨(dú)資企業(yè)，這是當(dāng)時(shí)經(jīng)濟(jì)特區(qū)以外的第一家外商獨(dú)資企業(yè)。從9個(gè)人到2000人，3M在中國(guó)的發(fā)展同樣秉承并有力地貫徹百年來(lái)不曾動(dòng)搖的創(chuàng)新戰(zhàn)略。
余現(xiàn)在是3M大中華區(qū)常務(wù)董事兼總經(jīng)理，他拿著一本記事帖，剖析了3M創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理。
創(chuàng)新是一種企業(yè)文化
“創(chuàng)新是一種企業(yè)文化”余俊雄開(kāi)宗明義，他說(shuō)他反對(duì)把創(chuàng)新僅局限在產(chǎn)品創(chuàng)新方面，“這記事帖的廣泛使用，膠水能占多少的功勞呀？”余指著記事帖說(shuō)，“有一半就不錯(cuò)了。”
新產(chǎn)品都不會(huì)自然誕生。余說(shuō)，3M公司創(chuàng)新的戰(zhàn)略就是努力創(chuàng)造一個(gè)有助于創(chuàng)新的內(nèi)部環(huán)境，不僅包括硬性的研發(fā)投入，如公司通常要投資約7％的年銷售額用于產(chǎn)品研究和開(kāi)發(fā)，更重要的是建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)文化，余俊雄認(rèn)為相對(duì)于產(chǎn)品創(chuàng)新，“觀念和方法的創(chuàng)新是最難的，非產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)的創(chuàng)新非常重要，甚至可以說(shuō)是產(chǎn)品領(lǐng)域創(chuàng)新的基礎(chǔ)�！�
余舉了個(gè)例子，1999年在廣州和深圳的辦事處已經(jīng)存在的情況下，一個(gè)基層業(yè)務(wù)員提議3M在東莞也設(shè)立一個(gè)代表處。
“作為一個(gè)最基層的業(yè)務(wù)員，他為什么可以這樣提呢？”余說(shuō)，因?yàn)樵摌I(yè)務(wù)員已經(jīng)相信在3M的文化中他可以這樣做。
問(wèn)題是，這樣的企業(yè)文化是如何建立來(lái)的。
“對(duì)員工的創(chuàng)意要給予尊重與欣賞！”余俊雄說(shuō)這是創(chuàng)新企業(yè)文化的根本，對(duì)員工的尊重和欣賞是發(fā)自內(nèi)心的，而不是裝出來(lái)的態(tài)度。在3M工作了34年，從底層做起的余俊雄，對(duì)任何一個(gè)員工都始終如一地傳遞這個(gè)觀念。
創(chuàng)新的觀念從員工進(jìn)入3M的第一天就得領(lǐng)教。人力資源部經(jīng)理齊敏說(shuō)，所有新加盟3M的員工，在頭兩個(gè)月內(nèi)必須全面接受公司文化培訓(xùn)――創(chuàng)新理念是培訓(xùn)的核心�？偨�(jīng)理來(lái)講述3M創(chuàng)新的理念，成功的主管講自己因創(chuàng)新成功的經(jīng)歷。各個(gè)主題傳達(dá)的精神是一致的：堅(jiān)持不懈、從失敗中學(xué)習(xí)、好奇心、耐心、事必躬親的管理風(fēng)格、個(gè)人主觀能動(dòng)性、合作小組、發(fā)揮好主意的威力等。
成功的創(chuàng)新英雄向新員工們證明：在3M宣傳新思想、開(kāi)創(chuàng)新產(chǎn)業(yè)是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就會(huì)得到承認(rèn)和獎(jiǎng)勵(lì)，員工不僅可以自由表達(dá)自己的觀點(diǎn)，而且能得到公司的鼓勵(lì)和支持。
季宏就是這樣一位成功創(chuàng)新英雄，他認(rèn)為3M的創(chuàng)新與平常所說(shuō)的創(chuàng)造力不是一回事，“創(chuàng)新是將創(chuàng)造性主意變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)”，在季宏看來(lái)創(chuàng)新就跟吃飯睡覺(jué)一樣平常。任技術(shù)部經(jīng)理的季宏，已經(jīng)在3M工作了10幾年，他說(shuō)3M這種創(chuàng)新企業(yè)文化可以使所有的人對(duì)創(chuàng)新的理解是一樣的。
季宏說(shuō)，在統(tǒng)一的對(duì)創(chuàng)新文化的理解下，3M公司的集體協(xié)作氣氛、經(jīng)常性聯(lián)絡(luò)制度和員工們的主動(dòng)精神，使得交流可以在不經(jīng)意之間發(fā)生，“業(yè)務(wù)人員和技術(shù)人員會(huì)出乎意料地把信息和主張匯集在一起”。
3M的創(chuàng)新文化值得國(guó)內(nèi)公司借鑒的是3M有相應(yīng)的制度來(lái)鼓勵(lì)創(chuàng)新。
15％原則
“我們鼓勵(lì)每一個(gè)人開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，提出新建議和方法”余俊雄說(shuō)，3M公司有名的“15％規(guī)則”就是允許每個(gè)技術(shù)人員在工作時(shí)間內(nèi)可用15％的時(shí)間來(lái)“干私活”――即搞個(gè)人感興趣的工作方案，不管這些方案是否直接有利于公司。
季宏解釋“15％原則”說(shuō)，3M并不是對(duì)每個(gè)人的工作時(shí)間進(jìn)行了嚴(yán)格限制并確定好哪些是屬于“15％”的時(shí)間，“其實(shí)我們還是在倡導(dǎo)一種創(chuàng)新與日常工作的互動(dòng)關(guān)系”。一般的當(dāng)員工產(chǎn)生一個(gè)有很希望的構(gòu)思時(shí)，他可以直接與相關(guān)部門聯(lián)系，看是否可以付諸于實(shí)踐。在一定的時(shí)候，3M公司會(huì)組織一個(gè)由該構(gòu)思的開(kāi)發(fā)者以及來(lái)自生產(chǎn)、銷售、營(yíng)銷和法律部門的志愿者組成的風(fēng)險(xiǎn)小組。小組成員始終和產(chǎn)品呆在一起直到它成功或失敗，然后回到各自原先的崗位上。
余俊雄經(jīng)常津津樂(lè)道的3M記事帖發(fā)明的例子，據(jù)稱富萊就是運(yùn)用這個(gè)“15%”的原則鍥而不舍地進(jìn)行粘著劑研究，而后小小的記事帖風(fēng)靡全球。
與15％原則相對(duì)應(yīng)的還有3M在組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，是扁平化的公司組織結(jié)構(gòu)但不是一般的矩陣型組織結(jié)構(gòu)。3M在美國(guó)的做法是：組織新事業(yè)開(kāi)拓組或項(xiàng)目工作組，人員來(lái)自各個(gè)專業(yè)且全是自愿。
“誰(shuí)有新主意，他可以在公司任何一個(gè)分部求助資金，新產(chǎn)品搞出來(lái)了，不僅是薪金，還包括晉升等”齊敏說(shuō)，3M的人力資源配置和薪酬設(shè)計(jì)體系都與鼓勵(lì)員工創(chuàng)新相關(guān)聯(lián)，并根據(jù)員工的創(chuàng)新發(fā)明情況隨時(shí)調(diào)整。一般的故事是這樣的：一個(gè)員工開(kāi)始創(chuàng)新時(shí)是一位基礎(chǔ)工程師，當(dāng)他創(chuàng)造的產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)，他就變成了一位產(chǎn)品工程師，當(dāng)產(chǎn)品銷售額達(dá)到100萬(wàn)美元，他的職稱、薪金都變了，當(dāng)銷售額達(dá)到2000萬(wàn)美元時(shí)，他已成了“產(chǎn)品系列工程經(jīng)理”。在達(dá)到5000萬(wàn)美元時(shí)，就會(huì)成立一個(gè)獨(dú)立產(chǎn)品部門，他也成了部門的開(kāi)發(fā)經(jīng)理了。
“15％是原則是創(chuàng)新的環(huán)境，而后通過(guò)正確的人員安置、定位和發(fā)展提高員工的個(gè)人能力�！饼R敏表示，從人力資源發(fā)展的角度看，公司發(fā)展既是員工的責(zé)任，也是各級(jí)主管的責(zé)任，因此“對(duì)優(yōu)秀的員工給予公平合理的獎(jiǎng)勵(lì)，個(gè)人表現(xiàn)按照客觀標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行衡量，并給予適當(dāng)?shù)某姓J(rèn)與補(bǔ)償�！�
逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法
“成為世界上最具有創(chuàng)新力的公司”是任何一個(gè)3M員工時(shí)刻都可以聽(tīng)到的談?wù)?M創(chuàng)新的宣言。
“3M對(duì)創(chuàng)新的基本解釋很簡(jiǎn)單：新思想+能夠帶來(lái)改進(jìn)或利潤(rùn)的行動(dòng)�！痹谟嗫⌒劭磥�(lái)，創(chuàng)新是一種得到實(shí)行并產(chǎn)生實(shí)際效果的思想。
“創(chuàng)新不是刻意得來(lái)的，3M的創(chuàng)新戰(zhàn)略表明，當(dāng)公司愈是刻意要?jiǎng)?chuàng)新時(shí)反而愈是不如其他公司�！庇嗫⌒鄹嬲]整天喊創(chuàng)新的企業(yè)們。余還是拿記事帖說(shuō)事，記事帖是在一連串意外中誕生的，并不是按照精密的計(jì)劃誕生的，“每次意外的發(fā)生都是因?yàn)槟硞�(gè)人可以完全獨(dú)立從事非公司指定的工作，但同時(shí)也履行了對(duì)公司的正式義務(wù)�！�
3M對(duì)創(chuàng)新戰(zhàn)略的管理通過(guò)實(shí)施“逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法”來(lái)保證創(chuàng)新能有效的為公司增長(zhǎng)服務(wù)。值得一些制定創(chuàng)新戰(zhàn)略的企業(yè)家們注意的是，3M并沒(méi)有事先將重點(diǎn)放在一個(gè)特定的工業(yè)部門、市場(chǎng)或產(chǎn)品應(yīng)用上，然后再開(kāi)發(fā)已經(jīng)成熟的相關(guān)技術(shù)。3M的做法正相反，是先從一個(gè)核心技術(shù)的分支開(kāi)始，然后再為這種技術(shù)尋找可以應(yīng)用的市場(chǎng)，從而開(kāi)創(chuàng)出一種新的產(chǎn)業(yè)。
“是一種先有解決問(wèn)題的辦法后有問(wèn)題”的創(chuàng)新模式季宏說(shuō)，看3M核心的技術(shù)總量上并不是特別多，很多創(chuàng)新和發(fā)明都是圍繞既有的技術(shù)成果交叉展開(kāi)的。研究人員通常都是先解決技術(shù)問(wèn)題，然后再考慮這種技術(shù)可以用在什么地方。3M的前首席執(zhí)行官德西蒙曾經(jīng)說(shuō)過(guò)：創(chuàng)新給我們指示方向，而不是我們給創(chuàng)新指示方向。事實(shí)上，3M的做法是試圖通過(guò)一種類似溫室一樣的、允許分支技術(shù)自己發(fā)展的公司文化來(lái)支持研究活動(dòng)。
基于逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法，3M對(duì)創(chuàng)新的管理分為不同階段：涂鴉式創(chuàng)新、設(shè)計(jì)式創(chuàng)新和指導(dǎo)下的創(chuàng)新，這些階段從大到小呈漏斗狀。
“首先是創(chuàng)新的大膽初步設(shè)想得到一致的認(rèn)可和贊許，再逐漸演變更加深入和集中的努力�！痹�(jīng)經(jīng)歷了整個(gè)技術(shù)創(chuàng)新過(guò)程的季宏說(shuō)，有的時(shí)候個(gè)人設(shè)想和創(chuàng)新的觀點(diǎn)不一定能得到眾人的支持。在3M，創(chuàng)新戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程必須實(shí)現(xiàn)眾人支持與專人負(fù)責(zé)之間的平衡，并按照不同階段逐步增加人力和資金的投入，同時(shí)，約束隨著創(chuàng)新階段的進(jìn)展而逐漸增強(qiáng)，到了最終階段，經(jīng)營(yíng)落實(shí)要根據(jù)經(jīng)營(yíng)策略和市場(chǎng)狀況來(lái)決定了。
另外，3M又有三個(gè)管理策略來(lái)配合逆向戰(zhàn)略計(jì)劃法。根據(jù)3M技術(shù)部人員的親身體驗(yàn)，“彈性目標(biāo)”是第一個(gè)原則，它是培養(yǎng)創(chuàng)新的一種管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合實(shí)際的目標(biāo)。據(jù)稱，3M公司制定的目標(biāo)數(shù)量并不多，但有一個(gè)目標(biāo)就是專門用于加大創(chuàng)新步伐的――每年銷售額中至少應(yīng)該有30％來(lái)自于過(guò)去4年中所發(fā)明的產(chǎn)品。
“視而不見(jiàn)原則”是第二個(gè)管理原則。余俊雄說(shuō)，3M公司的管理人員必須要有一定的容忍能力，因?yàn)榧词鼓銓掖蜗胍∠黠@是不切實(shí)際的研究計(jì)劃或者什么想法，提供意見(jiàn)的認(rèn)可能會(huì)堅(jiān)持的，“如果要拒絕，我們一定要充分思考，并給出充分的理由”。
第三是“授權(quán)原則”，對(duì)此余俊雄有著切身體會(huì)――總部對(duì)他關(guān)于中國(guó)市場(chǎng)事務(wù)的處理給予充分授權(quán)。在具體的創(chuàng)新操作過(guò)程中，授權(quán)是在員工已做好創(chuàng)新的思想準(zhǔn)備之后讓他們開(kāi)始工作，但創(chuàng)新主要還要靠他們自身的動(dòng)力。當(dāng)他們?cè)诎l(fā)明創(chuàng)造時(shí)，公司就要及時(shí)給予幫助。
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