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淺談HR如何打造企業(yè)晉升機制
“以前都是給別人做評鑒，輪到自己去做的時候，就是另外一回事了。整個評鑒做下來，更清晰地了解到自己的優(yōu)勢與待發(fā)展改進的地方。評鑒中心的結(jié)果認可了我的領(lǐng)導(dǎo)力與人際互動能力，當時顯現(xiàn)的是我在商業(yè)分析案例仍應(yīng)提升，自那時開始我就努力聚焦發(fā)展這一塊，昔日的弱點已成為我今天的優(yōu)勢�！�
自我認知能夠幫助自己在職業(yè)生涯葉上的成長，而擁有多年幫助企業(yè)做咨詢工作的葉庭君，對企業(yè)內(nèi)部晉升機制的打造也有很多成功的經(jīng)驗分享。
《首席人才官》：在您以往幫助企業(yè)建立內(nèi)部選才系統(tǒng)的經(jīng)驗中，哪些步驟和流程是組織需要考慮到的？
葉庭君：要打造一個好的內(nèi)部選才機制，讓員工晉升有依據(jù)和支撐，首先第一步需要建立的是各職位層級的標準，即是定義出每個職位上成功需具備的條件。比如總經(jīng)理這個職位的條件是什么？到底具有什么樣條件的員工能夠晉升為總經(jīng)理？這個條件DDI稱之為“成功典范”，它包含了知識、經(jīng)驗、能力、個性四大部分。首先確定這四部分條件后，才能鑒別出到底誰比較有潛力可以培養(yǎng)為總經(jīng)理。你如果不知道自己要的是什么，是無法找到這樣的人才的。
而在討論晉升之前，需要討論的是誰才是明日之星、誰有晉升的潛力？所以第二步我會建議企業(yè)建立后備人才庫。
比如總經(jīng)理這個職位可能在未來缺乏合適的人選，那么就要從現(xiàn)在開始建立總經(jīng)理這個職位的人才庫，找到未來有成長潛力的人才加入到這個人才庫當中。
人才庫建立起來之后，第三個步驟是需要知道這些有成長潛力的人才距離成功典范的條件還差多遠，這就是所謂的成熟度評鑒。評鑒出來的結(jié)果會發(fā)現(xiàn)每個人的成熟度都不一樣，比如有些人做決策的能力很強，但有些人這方面的能力相對弱一些，但可能他帶領(lǐng)下屬的能力會比較強等等。
接下來的第四個步驟就是要為這些人才庫當中的人量身定做一些學(xué)習(xí)方法，幫助其去改善他需要改善的部分。
比如對于缺乏做預(yù)算知識的人，可以通過一些課程去幫助他學(xué)習(xí)這個方面的知識；對于能力、個性上有弱點的人才，可以通過外部訓(xùn)練的手段來幫助他做一些調(diào)整。當量身定做的學(xué)習(xí)發(fā)展進行一段時間之后，總經(jīng)理的位置需要有人接替時，再從人才庫當中觀察有誰已經(jīng)具備了晉升的這些條件。這個時候通常會再做一次評鑒，看看其與第一次評鑒的時候差距縮小了多少。
這四大步驟做下來，已經(jīng)不僅僅是打造晉升的流程，而是整個組織人才梯隊的建立。如果企業(yè)有了這樣一個內(nèi)部選才與發(fā)展的流程和方式，不但有可做決策依據(jù)的信息，同時還有源源不絕的人才。當人才庫每年都有新人加進來時，就可以做到晉升不會匱乏、人才不會短缺。
《首席人才官》：企業(yè)在打造這樣一個內(nèi)部選才流程時，通常會遇到一些挑戰(zhàn)，如高管對被發(fā)展的人才投注的時間不夠、HR在推動這套體系時不被高層認同，以及選才與發(fā)展機制無法落地執(zhí)行等一些問題。那么企業(yè)該如何去解決這么困難？
葉庭君：想要高層主管對人才發(fā)展投注更多的時間精力，甚至去支持整個流程的落地實施，那么HR首先要讓高管團隊看到做這個事情的價值所在。
很多時候“拍腦袋”的晉升方式是要付出很大代價的，高管不見得能夠看見這樣的成本。通常HR需要借力使力，經(jīng)由外部的力量去幫助高管看到這些項目的價值和其他企業(yè)的成功案例。
優(yōu)秀的咨詢公司在跟企業(yè)合作的時候，必須具備能讓高管信服的專家能力與成功經(jīng)驗。
所以在初期，HR可以透過咨詢公司去幫助高層主管看到企業(yè)內(nèi)部選才與發(fā)展機制與企業(yè)未來戰(zhàn)略如何鏈接。如果高管意識到這一層意義，看到系統(tǒng)的價值及其他可供借鑒的成功案例，大多都會很愿意支持的。
人才管理對于HR來說還是一個很新的主題，目前大部分企業(yè)依賴外部顧問做此項目。咨詢公司能夠在啟動時輔導(dǎo)HR設(shè)置與執(zhí)行這些流程，但日后能否長期運作，這就需要HR展現(xiàn)良好的能力，調(diào)動企業(yè)內(nèi)部資源，打通整個機制落地的通道。而DDI在跟很多客戶合作的同時，都希望把我們的知識、技術(shù)都轉(zhuǎn)移在客戶的HR身上。我們可以指引企業(yè)設(shè)計人才解釋的流程，尤其是在討論晉升的時候該如何進行？什么樣的資料需要討論以及用什么流程來討論等等，我們雖有步驟方法但在內(nèi)部建立起這個流程，就需仰賴HR在能力和技巧方面有所提升來完成整套流程的落地。
《首席人才官》：對于被晉升的人才來說，我們一般看到中級階層的管理者在輔導(dǎo)下屬的能力，雖然計劃能力和執(zhí)行力還不錯，但普遍缺乏輔導(dǎo)能力。高層管理者決策能力和執(zhí)行力較佳，但在長遠的人才培育、人才戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)力方面比較弱。那么人才想要從中層晉升到高層，需要有哪些準備和改變？
葉庭君：中、高層的管理者在很多工作的范疇上是不一樣的。中層管理者的主要任務(wù)是把事情做一個貫徹和落實的工作。到高層的角色之后，眼光必須要放長遠一些，不能再讓自己每天去做一些已經(jīng)熟悉的運營方面的決定，而是要用長遠的戰(zhàn)略角度去思考，包括提供企業(yè)所有員工一個愿景，怎樣變革能讓企業(yè)走得更長久等等。那么中層人才想要晉升到高層，首要準備的就是心態(tài)上要認知從中層到高層角色轉(zhuǎn)換的差別。很多人在晉升的時候會被興奮之情沖昏了頭，覺得晉升了就會有權(quán)利了，并沒有考慮到同時的責(zé)任與挑戰(zhàn)。企業(yè)里不同級別的領(lǐng)導(dǎo)者擔(dān)當自然不同，在心態(tài)上有這個認知了之后才能從技能面去加強和轉(zhuǎn)變。
《首席人才官》：企業(yè)常常因為急需領(lǐng)導(dǎo)人，或以“拍腦袋”的晉升方式提拔人才，做出了一些錯誤的任用決定。發(fā)生這樣的事件時，組織如何去調(diào)整才能夠使企業(yè)得到良好的發(fā)展又保證了人才的留用，把損失降到最低？
葉庭君：的確，在領(lǐng)導(dǎo)職位上做錯決定，是會給公司帶來損害的。通過我們的調(diào)研與客戶經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)這樣晉升上來的員工在某些能力上差距其實很大，本質(zhì)上也沒有辦法立即改變，比如不喜歡跟同事互動，也沒有耐心去輔導(dǎo)、栽培下屬等等。造成的后果是：這名員工本來是一位非常優(yōu)秀的個人貢獻者，但晉升之后他并不能很好的帶領(lǐng)下屬完成工作，那么企業(yè)為了發(fā)展可能會免去他的職務(wù)，最后通常因為面子或者個人原因這名員工會選擇離開這企業(yè)，企業(yè)就損失了一位好人才。
碰到這樣的情況大部分企業(yè)的做法是給錯誤晉升的這名員工一個同樣高的職稱，只是把他的職務(wù)內(nèi)容調(diào)配成從帶領(lǐng)下屬的工作到不帶領(lǐng)下屬的工作，如技術(shù)管理或面對客戶等等，這種辦法至少能保全其面子。
另外一些企業(yè)的做法是把他的職稱免去，但是薪資同樣維持在之前管理崗位上的水平。這兩種做法的企業(yè)大多是多軌制的晉升通道，除了管理崗位的晉升外，還有技術(shù)崗位、專業(yè)崗位的上升機制。還有一種我個人不太認同企業(yè)的做法是把這些錯誤晉升的人員調(diào)離原來的崗位，進入到另一個部門，職位和薪資都可以保留。比如負責(zé)不太重要的項目或擔(dān)任顧問等。如果這名員工不是很上進的話，他有可能會留在企業(yè)當中，但這對企業(yè)和個人來說都不是一種可持續(xù)發(fā)展、長治久安的方式。
無論是客戶還是在DDI內(nèi)部，我的經(jīng)驗就是企業(yè)和個人雙方都要很好的去溝通。比如個人覺得一些變動會讓自己面子上掛不住，那么高一層的主管要讓他理解到企業(yè)還是關(guān)心他的發(fā)展，只是不讓他做自己不喜歡做的事情，換一個崗位來發(fā)展。溝通的目的是要了解個人的需求是什么，一個好的主管就是要找到方法給個人想要的東西，找到一條平衡企業(yè)和下屬之間的通道，這樣的做法通常都能讓企業(yè)和個人兩全其美。
除此之外，還要做好對當事人同事之間的溝通。讓大家知道并不是因為當事人做的不好或者錯誤才被調(diào)整職務(wù)，而是讓大家知道組織是讓其去完成更重要的任務(wù)和發(fā)揮更大的貢獻，既不讓當事人損失面子又可激勵其他員工。
《首席人才官》：HR在利用選才系統(tǒng)做人才晉升的時候，常常會遇到老板有自己的“口袋名單”問題。那么HR該如何在機制與老板的想法中取得平衡？
葉庭君：在我?guī)椭髽I(yè)做咨詢的時候，也常常會碰到這樣的問題。比如有些專業(yè)人才在市場上非常稀少，為了要留住這個人才，不論在薪資上或職位上都需要給他破格晉升，作為短期留人的一種手段。所以我認為“口袋名單”這樣的方式?jīng)]有絕對的對或錯，這就要看老板、高管們想要在公司創(chuàng)造什么樣的企業(yè)文化。
如果想要創(chuàng)造的是績效文化，留得住人、可持續(xù)發(fā)展的文化，那就必須讓晉升制度化，好的人才才會覺得有希望。如果真有這樣的情況發(fā)生，我的經(jīng)驗是要讓老板知道，咨詢公司和HR并沒有要剝奪他們做決定的權(quán)利，縱使有破格的晉升，也需要有一定的標準，這樣在討論的時候也比較有一個基礎(chǔ)。當老板知道他的決定權(quán)并沒有被剝奪的時候，在制度的標準下，是可以找到平衡點的，同時也能讓員工看到希望。
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