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HR針對(duì)員工惰性要從哪幾方面入手
員工惰性是企業(yè)員工在日常工作中表現(xiàn)出來的一種消極拖位、不思進(jìn)取的不良狀態(tài)。不管HR承認(rèn)與否，員工惰性都在一定程度上客觀存在，并且成為制約員工工作績(jī)效的重要原因。防范和化解員工惰性，成為HR工作的一個(gè)重要內(nèi)容，下面是小編整理的HR針對(duì)員工惰性要從哪幾方面入手。希望大家喜歡。
HR針對(duì)員工惰性要從哪幾方面入手
1、規(guī)矩。
無規(guī)矩不成方圓。一個(gè)單位的管理制度、管理模式、管理架構(gòu)、管理運(yùn)營存在缺陷或是弊端，必然會(huì)滋生或縱容員工惰性。因?yàn)闆]有完善的規(guī)矩來防止或是懲戒員工的這種惰性，而這種惰性，有些是天生就有，有些是后天養(yǎng)成，都是客觀存在的，不對(duì)其進(jìn)行有效管束，便會(huì)促成、助長(zhǎng)。
2、情懷。
有些員工的惰性，是后天由于客觀原因促成的，其中有一些因果必然。對(duì)于這些惰性員工，HR特別是中高層管理者，要施以足夠的人性關(guān)懷，加強(qiáng)談話談心，幫助這些惰性員工解決其心理和行動(dòng)上的問題。要深入了解惰性員工的家庭情況、工作情況、心理情況、壓力情況，多講情懷，循循善誘。
3、壓迫。
應(yīng)對(duì)員工惰性，最有效也最直接的辦法莫過于施以懲罰，能收到立竿見影的效果。HR要加強(qiáng)績(jī)效考評(píng)機(jī)制的建設(shè)，對(duì)于員工的績(jī)效表現(xiàn)實(shí)施科學(xué)、客觀、準(zhǔn)確的評(píng)判，并與個(gè)人待遇直接掛鉤。只有讓惰性員工感受到真真切切的痛，他們才會(huì)真真正正地動(dòng)，才會(huì)以飽滿的熱情投入到日常的工作中來。
4、誘惑。
作為常用的激勵(lì)手段，除了懲罰，當(dāng)然還要有獎(jiǎng)勵(lì)。大部分員工都要依靠工作來養(yǎng)家糊口，惰性員工也不例外，對(duì)于工作積極、表現(xiàn)優(yōu)秀、以崗為家的員工，要及時(shí)給予鼓勵(lì)、獎(jiǎng)賞，并通過在單位內(nèi)部進(jìn)行公開的通報(bào)、宣傳，營造一種爭(zhēng)先恐后的組織氛圍，從而調(diào)動(dòng)絕大多數(shù)員工的積極性和主動(dòng)性。
HR針對(duì)員工惰性要從哪幾方面入手
在組織變革的過程中，員工的變革惰性隨處可見，既表現(xiàn)為不愿意參與變革、消極應(yīng)對(duì)變革，又可能在變革實(shí)施一段時(shí)間后，拋棄新方法新思維，回歸慣性模式。
這些都是變革成功的潛在阻力。
保持慣性思維與模式，是員工固守的舒適圈，要讓員工從舒適圈中跳出來，接受未知的挑戰(zhàn)，管理者需要提供額外的激勵(lì)。
而認(rèn)可就是其中成本低、收效高的重要激勵(lì)方式。
Globoforce公司于2015年的調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，獲得認(rèn)可能夠讓員工更樂于變革，更能信心十足地應(yīng)對(duì)變革。
在過去一個(gè)月內(nèi)曾獲得認(rèn)可的員工中，14%的員工對(duì)變革感到興奮，55%的員工認(rèn)為自己有信心面對(duì)變革、對(duì)變革不感到焦慮。
相比之下，對(duì)于過去六個(gè)月或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)沒有獲得認(rèn)可的員工，只有7%對(duì)變革感到興奮，34%對(duì)應(yīng)對(duì)變革充滿信心。
此外，研究結(jié)果還顯示，在過去六個(gè)月或更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)沒有獲得認(rèn)可的員工中，47%對(duì)變革感到緊張焦慮，甚至有11%的員工抵制變革；
而在過去一個(gè)月內(nèi)曾獲得認(rèn)可的員工中，只有26%的員工會(huì)對(duì)變革感到緊張焦慮，5%的員工對(duì)變革具有敵意。
這一數(shù)據(jù)支持了獲得認(rèn)可能夠讓員工對(duì)變革具有更積極樂觀的態(tài)度，從而有利于變革的啟動(dòng)與推進(jìn)。
認(rèn)可研究專家Luthans和Stajkovic（1999）在《管理學(xué)會(huì)》（Academy of Management Executive）發(fā)表的一篇文章就已從強(qiáng)化理論的視角論證了認(rèn)可對(duì)于改變員工行為的作用。
一方面，來自管理者的認(rèn)可讓員工能夠看到自身行為帶來的好處，因?yàn)楣芾碚弑灰暈榻M織的代表，獲得管理者的認(rèn)可，提高了員工對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)和組織內(nèi)部晉升等相關(guān)收益的預(yù)期，從而強(qiáng)化了員工表現(xiàn)出該行為的動(dòng)機(jī)；
另一方面，管理者的認(rèn)可也為變革的持續(xù)推進(jìn)提供了監(jiān)督和糾偏，讓員工能夠持續(xù)地了解哪些行為是在組織內(nèi)部受到推崇的，識(shí)別實(shí)際行為與預(yù)期行為之間的差距，從而強(qiáng)化員工堅(jiān)持新思維與新方法的動(dòng)力。
因此，管理者在變革過程中，應(yīng)重視認(rèn)可激勵(lì)的作用，及時(shí)地認(rèn)可員工積極參與和推動(dòng)變革的行為，讓認(rèn)可成為變革的助推劑。
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