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HR怎么樣有效提升組織變革管理
從以上問題我們可以看出，組織變革錯(cuò)綜復(fù)雜，它是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，沒有單一的解決方案。以下是提升組織變革管理的幾個(gè)關(guān)鍵因素。
有效的領(lǐng)導(dǎo)力是推動(dòng)組織變革的關(guān)鍵因素，因?yàn)樗軌驗(yàn)樽兏锾峁┰妇昂屠碚摶A(chǔ)。目前有幾種不同風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)力，如：獨(dú)裁專制型、發(fā)號(hào)施令型、征詢意見型、通力合作型。這些領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格在變革中是否適合，取決于變革的類型和規(guī)模。例如，在一場大規(guī)模全組織范圍內(nèi)的變革中，最有效的領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格是“發(fā)號(hào)施令型”的風(fēng)格。
適當(dāng)?shù)�、及時(shí)的培訓(xùn)也是有效提高組織變革成功率的關(guān)鍵因素。例如：
項(xiàng)目管理技能培訓(xùn)，以確保變革按期、并在預(yù)算內(nèi)完成；
變革管理技能培訓(xùn)，包括人際溝通以及建導(dǎo)培訓(xùn)；
領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。
管理層與員工之間的雙向溝通，以及在變革實(shí)施過程中員工的積極參與也是變革成功的關(guān)鍵因素之一。員工的積極參與作為克服員工抵觸情緒的一種手段，備受推崇。
最后，將組織內(nèi)所有的變革議程連貫性地結(jié)合起來，而非孤立地完成某一項(xiàng)變革工作，以最大限度地提高組織變革成功的機(jī)率。以下是組織成功變革所涉及的七項(xiàng)關(guān)鍵活動(dòng)：
成立一個(gè)變革專項(xiàng)小組；
規(guī)劃愿景和變革路徑；
與全組織范圍內(nèi)的變革聯(lián)系起來；
與利益各方協(xié)商變革事宜；
與員工做好變革前的溝通工作；
應(yīng)對(duì)變革中和變革后出現(xiàn)的問題；
營造組織學(xué)習(xí)氛圍。
人力資源在組織變革管理中的作用
人力資源相關(guān)人員在任何一個(gè)組織變革管理中都起著舉足輕重的作用。人力資源參與到變革的方方面面，可以決定變革成功與否。例如：
人力資源在變革初期的參與程度；
向變革小組負(fù)責(zé)人提出人力資源方面的相關(guān)建議，如：找出任何技能缺口、培訓(xùn)需求、新增崗位、新的工作內(nèi)容等等；
權(quán)衡短期目標(biāo)與長期戰(zhàn)略需求之間的問題；
評(píng)估變革在組織的其它地區(qū)、部門或者工作場所所造成的影響；
周旋于組織的利益各方之間；
了解利益各方對(duì)變革的顧慮和擔(dān)憂，以期及早發(fā)現(xiàn)問題；
針對(duì)不同的員工團(tuán)隊(duì)使用合適的溝通方法，以提高溝通的有效性；
幫助員工應(yīng)對(duì)變革，減輕或者消除他們的抵觸情緒。
如今組織變革需求日益增長，然而，變革的失敗率卻居高不下。這說明變革管理的有效性亟需提高，同時(shí)也說明管理層需要增加知識(shí)和提升管理水平，從而使變革管理更為有效。在組織變革中沒有單一的變革模式，也沒有針對(duì)有效變革管理的單一的解決方案。人力資源管理者逐漸意識(shí)到變革管理是他們工作的核心內(nèi)容。
為什么組織需要變革？
組織變革起因有很多，其中包括：
組織成長，尤其是面臨全球市場的挑戰(zhàn)；
遭遇經(jīng)濟(jì)衰退以及艱難的貿(mào)易環(huán)境的挑戰(zhàn)；
組織戰(zhàn)略變革、技術(shù)變革；
競爭壓力，包括兼并和收購；
來自顧客的壓力，尤其在遭遇市場變化時(shí)；
引進(jìn)、學(xué)習(xí)新的組織行為和技能；
政府出臺(tái)新政策、法律法規(guī)。
所有組織都處在不斷的變化中：改變組織的關(guān)注點(diǎn)、擴(kuò)大或縮小組織的經(jīng)營活動(dòng)、重新定位組織的產(chǎn)品和服務(wù)。很多組織在經(jīng)歷十多年的發(fā)展后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這些組織中的大部分看起來與他們五年前大相徑庭。甚至于在第二年或者第三年，許多組織都會(huì)比他們現(xiàn)在發(fā)生很大的變化。
在這種形勢下，組織的管理者們需要有能力引進(jìn)和管理變革，以確保組織變革目標(biāo)的達(dá)成，并確保變革期間以及變革之后員工對(duì)組織的忠誠度。同時(shí)，管理者們還要確保組織能像往常一樣正常運(yùn)轉(zhuǎn)。
為什么變革管理重要（變革管理的重要性）
盡管組織變革的需求日益增長，但大部分的變革都會(huì)以失敗告終。因此，變革管理顯得尤為重要。變革的失敗造成的影響是巨大的，比如：市場地位的損失、高管的離職、股東信任的喪失、關(guān)鍵員工的流失。
一個(gè)組織對(duì)變革的反應(yīng)是其自身組織形式的發(fā)展和演變。因此，組織變革管理的應(yīng)對(duì)必須是適應(yīng)組織發(fā)展需要的。例如，為了應(yīng)對(duì)日益激烈的競爭挑戰(zhàn)和不斷變化的市場環(huán)境，新興的組織模式應(yīng)運(yùn)而生。傳統(tǒng)的組織模式為職能型或者矩陣型的，而新興的組織模式卻依賴于項(xiàng)目小組、網(wǎng)絡(luò)虛擬的組織結(jié)構(gòu)。
理論上，這些新興的組織模式，諸如虛擬的和項(xiàng)目制的組織結(jié)構(gòu)能夠更為靈活地應(yīng)對(duì)組織變革。然而，在實(shí)踐中，組織在引進(jìn)這樣的組織模式時(shí)，經(jīng)常會(huì)伴隨其他一些影響變革管理的問題的產(chǎn)生，例如分享知識(shí)的能力和高效運(yùn)營的能力。這些問題還會(huì)影響溝通的有效性和員工的忠誠度，而組織變革的有效性很大程度上取決于溝通是否有效以及員工對(duì)組織的忠誠度。
變革管理中的常見問題
組織在變革管理的過程中會(huì)遇到大量的問題，這些問題會(huì)對(duì)變革管理產(chǎn)生負(fù)面的影響。
組織層面的問題
一個(gè)寬泛的、綜合性的變革計(jì)劃一般是由多個(gè)方面共同組成的，例如，在變革過程中綜合考慮戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及體系之間的關(guān)系。因此，如果組織要推行一個(gè)新的組織結(jié)構(gòu)，卻沒有建立一個(gè)新體系來支持這個(gè)結(jié)構(gòu)，那么這樣的變革不太可能逃脫失敗的命運(yùn)。
諸如項(xiàng)目管理技能、變革管理技能以及領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)做得不到位、不充分，都會(huì)對(duì)任何變革的有效性產(chǎn)生負(fù)面影響。例如，有效的項(xiàng)目管理培訓(xùn)的缺失會(huì)導(dǎo)致變革時(shí)間的選擇產(chǎn)生偏差，變革預(yù)期成果的達(dá)成率出現(xiàn)下降，以及變革如期實(shí)施的可能性降低。
糟糕的溝通也是變革管理中常見的問題，它能從多方面影響變革的成敗。例如，強(qiáng)加的、未經(jīng)有效溝通的變革會(huì)造成員工更強(qiáng)的抵觸情緒。
最后，領(lǐng)導(dǎo)力的缺乏同樣會(huì)成為組織變革的絆腳石。
個(gè)人/團(tuán)隊(duì)對(duì)變革的抵觸問題
對(duì)變革的抵觸可以定義為個(gè)人或團(tuán)隊(duì)阻止或者破壞變革的行為。抵觸本身可以表現(xiàn)為多種形式，從變革的小破壞到激進(jìn)的抵制行為，如罷工。
以下是兩種寬泛的抵觸形式：
對(duì)變革的內(nèi)容抵觸。例如，抵制某種技術(shù)上的變革或者對(duì)某種特定的薪酬體系的引進(jìn)產(chǎn)生抵觸情緒；
對(duì)變革的過程抵觸。這方面牽涉到變革推出的方式方法，而非變革本身。例如，管理層要重新調(diào)整崗位，卻沒有事先與相應(yīng)崗位上的員工協(xié)商與溝通。
員工對(duì)變革的抵觸原因主要包括：自我控制喪失，對(duì)新生事物所帶來的不確定性以及不便利性表現(xiàn)出畏懼，對(duì)現(xiàn)有地位造成的威脅、能力是否達(dá)到變革的需要產(chǎn)生恐懼心理。因此，診斷員工對(duì)變革產(chǎn)生抵觸情緒的原因很重要，這樣可以幫助管理層對(duì)癥下藥，以便減輕或者消除員工的抵觸情緒。
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