怎樣激勵銷售員工

　　怎樣激勵銷售員工?為了幫助大家解決這個問題，下面jy135小編為大家整理了激勵銷售員工的方法，希望能為大家提供幫助!

　　如何激勵銷售員工

　　一、基層銷售：

　　基層銷售人員的薪酬結(jié)構(gòu)是：底薪(2K~3K)+銷售回款提成+個人銷售毛利提成(季度)+個人銷售利潤分享(年度)。

　　銷售人員的底薪一定不能太高，太高就養(yǎng)懶人了，銷售就沒動力了，我們的定薪原則是底薪夠他個人基本生活所需就行，要拿高薪，得拼業(yè)績。一般業(yè)績達標的銷售人員，以上后三項薪酬的比例關(guān)系是1：1：1。成熟達標的銷售人員，其底薪和后三項浮動薪資之和的比例一般是2：8左右，更好的后面的數(shù)字還可以更大，如2：9或2：10等。

　　銷售回款提成沒有門檻，當月有多少合同金額回款，就以此計提當月回款提成。

　　銷售毛利提成有門檻，即有毛利大于0才有的提，負數(shù)不僅沒有，還要從其第一項回款提成里扣除相應(yīng)比例金額，作為銷售不利的責任承擔損失，這樣一來，銷售人員就不敢為了成單沖量而亂報低價了，亂報高價也不行，成不了單，那什么都沒了。

　　銷售利潤分享的前提是要至少完成年度業(yè)績的90%這個銷售門檻，才有資格享受，否則沒有。即那怕是你再會做單，利潤再高，沒有達成銷售目標的90%，就不給你分享利潤。另外，即使達成了銷售，也享有了毛利提成，但最終算下來，銷售利潤卻為負數(shù)，同樣的也要從其毛利提成里扣除相應(yīng)比例金額，作為銷售不利的責任承擔損失。

　　這樣做的目的是提醒和牽引銷售人員眼里不要只盯著銷售利潤，也要有銷量規(guī)模上去才行，即要利潤，更要規(guī)模，因為只有每個銷售人員都達成了90%任務(wù)的銷售規(guī)模，公司目標才能基本達成，企業(yè)、團隊和個人三方都才能有更大的利潤空間。

　　如何讓毛利提成和利潤分享更高，我昨天的打卡已經(jīng)說過了，就不再累贅了。

　　二、區(qū)域主任

　　區(qū)域銷售主任的薪酬激勵模式跟基層銷售人員基本一致，只是多了一個導師獎勵，即可以有資格當導師帶領(lǐng)新員工，當新員工合格轉(zhuǎn)正并能存活半年以上，半年后可獲得每人2~3K不等的獎勵(參考所帶新人業(yè)績而定)，可帶新人數(shù)量上不封項，鼓勵他們多帶新人，并且新人帶的好的優(yōu)先晉升提拔。

　　三、銷售管理層

　　銷售崗位級別再往上走，就到區(qū)域經(jīng)理、部門或分公司銷售經(jīng)理，再到大區(qū)銷售總監(jiān)，這些銷售管理崗位的薪酬激勵的'出發(fā)點是基于其團隊業(yè)績經(jīng)營的好壞來衡量，其薪酬結(jié)構(gòu)組成是：

　　基本月薪+所轄區(qū)域或團隊的銷售毛利提成(季度)+所轄區(qū)域或團隊的銷售利潤分享(年度)。

　　為什么不給區(qū)域經(jīng)理銷售回款提成?是因為讓他們更多的關(guān)注區(qū)域或團隊的經(jīng)營總盤子，讓他們更多的培養(yǎng)和輔助下面的基層銷售和區(qū)域主任等做好業(yè)績、毛利和利潤。從薪酬激勵上鼓勵他們在成就他人成功和獲利的同時，讓自己獲利和成功，所享受的經(jīng)營果實也不只是一個人的，而是整個團隊的盤子規(guī)模。這樣，他們就會拼了命地幫助業(yè)務(wù)人員打單，拼了命地培養(yǎng)更多優(yōu)秀的業(yè)務(wù)人才。

　　層層上推，部門或分公司經(jīng)理、大區(qū)銷售總監(jiān)的薪酬結(jié)構(gòu)和激勵模式也是類似于區(qū)域經(jīng)理的，而且越往高層走，其享受的銷售毛利提成占收入比重越小，而銷售利潤分享則越大，考核方案針對最終利潤結(jié)果的牽引就越明顯。

　　這些人執(zhí)行的都是年薪制，跟公司簽的是年度績效考核方案。值得一提的是，他們考核方案中不僅有自己區(qū)域或團隊的業(yè)績考核目標，同時也要適當承擔上一級區(qū)域或團隊的業(yè)績考核目標，即上一級完成的不好，也會影響到自己的考核結(jié)果，這種作用是迫使他們不再本位，需站在更高一級的角度來考慮和處理銷售問題，而不是一味地只盯著自己的“一畝三分地”，也要兼顧上級盤子的總體經(jīng)營情況。

　　四、銷售目標制訂

　　各級銷售目標的制訂有自上而下和自下而上兩種，為了防止銷售人員跟團隊或公司博弈目標而投機取巧，公司有相應(yīng)的激勵和約束機制。即公司首先會根據(jù)全面的分析，會自上而下地制訂一個明確的銷售任務(wù)目標，員工自己也可自下而上的制訂銷售目標，兩者一結(jié)合，目標一致，即按常規(guī)的提成或分享比例來算，員工若提出更高或更低的銷售任務(wù)目標，那么其相應(yīng)的提成和分享比例也要相應(yīng)折算，即高則更高，低則更低了。

　　舉個例子說明一下，若公司定的任務(wù)目標是100萬，回款提成是6個點、毛利提成是8個點，利潤分享是10個點的話;如果員工領(lǐng)任務(wù)目標是120萬，提成點數(shù)就乘于原有的1.2倍，反之，若員工領(lǐng)任務(wù)80萬，則提成點數(shù)就要乘于原有的0.8倍。這樣一來，大部分員工還是會接受公司的目標的，即使不接受，也不會差太多。

　　五、超額激勵

　　如果員工超額完成各項任務(wù)指標，那么超額的部分，其提成點數(shù)實行分段階梯式增長，即越額越多，提成越高(當然有個最高封頂?shù)目刂凭�)，鼓勵員工拼命超越更高點。舉個例子來說明一下，超額10萬以內(nèi)的，其提成按6%計算，超額20萬的，其10萬至20萬之間的提成按8%計算，超額20萬以上的按10%計算。