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績(jī)效考核的方法有哪些
績(jī)效考核的方法有哪些?績(jī)效考核，是企業(yè)績(jī)效管理中的一個(gè)環(huán)節(jié)，常見(jiàn)績(jī)效考核方法包括BSC、KPI及360度考核等：下面jy135小編為大家收集整理了績(jī)效考核的方法，希望能為大家提供幫助!
績(jī)效考核的方法有哪些
一、相對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)序列比較法
(2)相對(duì)比較法
KPI、BSC、EVA績(jī)效考核
KPI、BSC、EVA績(jī)效考核
相對(duì)比較法是對(duì)員工進(jìn)行兩兩比較，任何兩位員工都要進(jìn)行一次比較。兩名員工比較之后，相對(duì)較好的員工記“1”，相對(duì)較差的員工記“0”。所有的員工相互比較完畢后，將每個(gè)人的得分相加，總分越高，績(jī)效考核的成績(jī)?cè)胶谩?/p>
(3)強(qiáng)制比例法
強(qiáng)制比例法是指根據(jù)被考核者的業(yè)績(jī)，將被考核者按一定的比例分為幾類(最好、較好、中等、較差、最差)進(jìn)行考核的方法。
二、絕對(duì)評(píng)價(jià)法
(1)目標(biāo)管理法
目標(biāo)管理是通過(guò)將組織的整體目標(biāo)逐級(jí)分解直至個(gè)人目標(biāo)，最后根據(jù)被考核人完成工作目標(biāo)的情況來(lái)進(jìn)行考核的一種績(jī)效考核方式。在開(kāi)始工作之前，考核人和被考核人應(yīng)該對(duì)需要完成的工作內(nèi)容、時(shí)間期限、考核的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)成一致。在時(shí)間期限結(jié)束時(shí)，考核人根據(jù)被考核人的工作狀況及原先制定的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。
(2)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法
關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是以企業(yè)年度目標(biāo)為依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工工作績(jī)效特征的分析，據(jù)此確定反映企業(yè)、部門(mén)和員工個(gè)人一定期限內(nèi)綜合業(yè)績(jī)的關(guān)鍵性量化指標(biāo)，并以此為基礎(chǔ)進(jìn)行績(jī)效考核。
(3)等級(jí)評(píng)估法
等級(jí)評(píng)估法根據(jù)工作分析，將被考核崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨(dú)立的幾個(gè)模塊，在每個(gè)模塊中用明確的語(yǔ)言描述完成該模塊工作需要達(dá)到的工作標(biāo)準(zhǔn)。同時(shí)，將標(biāo)準(zhǔn)分為幾個(gè)等級(jí)選項(xiàng)，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考核人根據(jù)被考核人的實(shí)際工作表現(xiàn)，對(duì)每個(gè)模塊的完成情況進(jìn)行評(píng)估。總成績(jī)便為該員工的考核成績(jī)。
(4)平衡記分卡
平衡記分卡從企業(yè)的財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程、學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)四個(gè)角度進(jìn)行評(píng)價(jià)，并根據(jù)戰(zhàn)略的要求給予各指標(biāo)不同的權(quán)重，實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的綜合測(cè)評(píng)，從而使得管理者能整體把握和控制企業(yè)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。
三、描述法
(1)全視角考核法
全視角考核法(360°考核法)，即上級(jí)、同事、下屬、自己和顧客對(duì)被考核者進(jìn)行考核的一種考核方法。通過(guò)這種多維度的評(píng)價(jià)，綜合不同評(píng)價(jià)者的意見(jiàn)，則可以得出一個(gè)全面、公正的評(píng)價(jià)。
(2)重要事件法
重要事件是指考核人在平時(shí)注意收集被考核人的“重要事件”，這里的“重要事件”是指那些會(huì)對(duì)部門(mén)的整體工作績(jī)效產(chǎn)生積極或消極的重要影響的事件，對(duì)這些表現(xiàn)要形成書(shū)面記錄，根據(jù)這些書(shū)面記錄進(jìn)行整理和分析，最終形成考核結(jié)果。
績(jī)效定量管理法正是在不同的時(shí)期和不同的工作狀況下，通過(guò)對(duì)數(shù)據(jù)的科學(xué)處理，及時(shí)、準(zhǔn)確地考核，協(xié)調(diào)落實(shí)收入、能力、分配關(guān)系。
四、目標(biāo)績(jī)效考核法
目標(biāo)績(jī)效考核是自上而下進(jìn)行總目標(biāo)的分解和責(zé)任落實(shí)過(guò)程，相應(yīng)的，績(jī)效考核也應(yīng)服從總目標(biāo)和分目標(biāo)的完成。因此，作為部門(mén)和職位的KPI考核，也應(yīng)從部門(mén)對(duì)公司整體進(jìn)行支持、部門(mén)員工對(duì)部門(mén)進(jìn)行支持的立足點(diǎn)出發(fā)。同時(shí)公司的領(lǐng)導(dǎo)者和部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)對(duì)下屬的績(jī)效考核負(fù)責(zé)，不能向下屬推卸責(zé)任�？�(jī)效考核區(qū)分了部門(mén)考核指標(biāo)和個(gè)人考核指標(biāo)，也能夠從機(jī)制上確保上級(jí)能夠積極關(guān)心和指導(dǎo)下級(jí)完成工作任務(wù)。
五、寫(xiě)實(shí)考評(píng)法
考核指標(biāo)的SMART原則
S：(Specific) ------明確的、具體的，指標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo);
M：(Measurable)------可量化的。一家企業(yè)要量化老板、量化企業(yè)、量化組織架構(gòu)。目標(biāo)、考核指標(biāo)更要量化，比較好、還不錯(cuò)這種詞都不具備可量化性，將導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)的模糊，一定是要數(shù)字化的。沒(méi)有數(shù)字化的指標(biāo)，是不能隨意考核的，一考核就容易出現(xiàn)誤差;
A：(Attainable)-----可實(shí)現(xiàn)的，目標(biāo)、考核指標(biāo)，都必須是付出努力能夠?qū)崿F(xiàn)的，既不過(guò)高也不偏低。比如對(duì)銷售經(jīng)理的考核，銷售收入2000萬(wàn)，要求1.5億，也不給予任何支持，這就是一個(gè)完全不具備可實(shí)現(xiàn)性的指標(biāo)。指標(biāo)的目標(biāo)值設(shè)定應(yīng)是結(jié)合個(gè)人的情況、崗位的情況、過(guò)往歷史的情況來(lái)設(shè)定的;
R：(Realist) ------實(shí)際性的、現(xiàn)實(shí)性的，而不是假設(shè)性的�，F(xiàn)實(shí)性的定義是具備現(xiàn)有的資源，且存在客觀性、實(shí)實(shí)在在的;
T：(Time bound)-----有時(shí)限性的，目標(biāo)、指標(biāo)都是要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成，時(shí)間一到，就要看結(jié)果。如要求2000萬(wàn)的銷售額，單單這么要求是沒(méi)有意義的，必須規(guī)定在多長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)完成2000萬(wàn)的銷售額，這樣才有意義。
如何設(shè)定目標(biāo)
目標(biāo)績(jī)效來(lái)源于對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的分解，即為完成戰(zhàn)略而將企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門(mén)及相關(guān)人員的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。
從管理學(xué)上說(shuō)，目標(biāo)是比現(xiàn)實(shí)能力范圍稍高一點(diǎn)的要求，也就是“蹦一蹦，夠得著”的那種�！澳俊本褪茄劬吹玫降�，想得到的，愿意得到的，它是一種夢(mèng)想;“標(biāo)”者，尺度也。目標(biāo)就是有尺度的目標(biāo)，沒(méi)尺度的夢(mèng)想叫幻想、空想、異想天開(kāi)。
目標(biāo)不是憑空吹出來(lái)的，不是虛刻畫(huà)出來(lái)的，不是閉門(mén)造車想出來(lái)的，而是企業(yè)上下一心，大家一起締造出來(lái)的，要有詳實(shí)的數(shù)據(jù)，有人認(rèn)同，有完成的周期，還要有激情，要經(jīng)過(guò)精確的預(yù)算和計(jì)劃。
目標(biāo)設(shè)立后，企業(yè)一定要想辦法把它變成大家的夢(mèng)想，要讓每一個(gè)員工都去認(rèn)同它。只有當(dāng)員工和公司存在共同信念時(shí)，員工才能在一家公司深入長(zhǎng)期地發(fā)展。
通過(guò)目標(biāo)分解所得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容是每個(gè)崗位、每個(gè)人最主要的且必須完成的工作。各層級(jí)人員的目標(biāo)指標(biāo)是層層分解而得的�？�(jī)效考核必須是由上而下的，董事長(zhǎng)、總經(jīng)理要以身作則，單純地只對(duì)普通員工做考核是不能形成企業(yè)的考核文化的。
常見(jiàn)的指標(biāo)
銷售額(銷售收入) 生產(chǎn)成本(次品率、產(chǎn)品成本、生產(chǎn)員工產(chǎn)值、生產(chǎn)成本降低率)
采購(gòu)成本(原材料成本、設(shè)備成本、進(jìn)貨成本)
管理成本(運(yùn)營(yíng)成本節(jié)約率)
營(yíng)銷成本(費(fèi)銷比)
人員工資成本(人才達(dá)成率、人才培訓(xùn)率、工作飽和度、工資效益比)
稅務(wù)成本(節(jié)稅率、稅銷比)
商業(yè)模式建設(shè)(商業(yè)模式的量化、標(biāo)準(zhǔn)化、有形化)
生產(chǎn)系統(tǒng)建設(shè)(生產(chǎn)流程、標(biāo)準(zhǔn)的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
組織系統(tǒng)建設(shè)(組織系統(tǒng)的方案制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂、評(píng)估)
業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)(業(yè)務(wù)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
財(cái)務(wù)體系建設(shè)(財(cái)務(wù)流程、規(guī)章制度的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)流程體系建設(shè)(運(yùn)營(yíng)流程的制定、頒布、培訓(xùn)、實(shí)施、修訂)
績(jī)效考核的方法有哪些
一、企業(yè)員工績(jī)效考核中存在的問(wèn)題
1、績(jī)效考核過(guò)于嚴(yán)格化、寬大化，績(jī)效考核的成績(jī)與考核者主管意見(jiàn)有很大的關(guān)系，有的考核者給員工的績(jī)效成績(jī)比較高，而有的則比較低，這就造成了績(jī)效考核的不公平，會(huì)讓員工對(duì)績(jī)效考核產(chǎn)生抵觸情緒。
2、績(jī)效考核方法中，對(duì)那些績(jī)效考核比較優(yōu)異的員工會(huì)有直接的獎(jiǎng)勵(lì)，這樣就導(dǎo)致績(jī)效考核與薪酬有直接的關(guān)系。但是真正的績(jī)效考核中，員工的績(jī)效分?jǐn)?shù)大多是在中間位置，沒(méi)有很優(yōu)秀的，也沒(méi)有很差的，因此，達(dá)不到績(jī)效考核的最初目的。
3、目前很多企業(yè)的績(jī)效等級(jí)還不夠完善，優(yōu)秀的績(jī)效考核者其績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定也相對(duì)比較高，讓員工覺(jué)得自己難以達(dá)到績(jī)效考核的目標(biāo)。
二、解決辦法
為了避免績(jī)效考核出現(xiàn)以上這些問(wèn)題，在績(jī)效考核的過(guò)程中，企業(yè)需要掌握正確的績(jī)效考核方法。比如說(shuō)通過(guò)強(qiáng)制比例法，把一些過(guò)于嚴(yán)格的考核指標(biāo)放寬，這樣可以擴(kuò)大其考核空間范圍，讓績(jī)效考核更加公正公平。另外，針對(duì)績(jī)效考核等級(jí)不完善的情況，企業(yè)應(yīng)該合理地劃分等級(jí)，等級(jí)的劃分有很多種，大家要根據(jù)實(shí)際情況來(lái)選擇。
三、對(duì)績(jī)效考核過(guò)程中的一些建議
在績(jī)效考核之前，建議讓員工進(jìn)行自我評(píng)價(jià)，與員工進(jìn)行一對(duì)一的面談，讓企業(yè)上層領(lǐng)導(dǎo)充分了解員工的真實(shí)想法，幫助其實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的目標(biāo)。在考核當(dāng)天，要及時(shí)反饋績(jī)效考核的情況，對(duì)表現(xiàn)優(yōu)異的員工予以肯定，對(duì)那些考核成績(jī)不夠理想的員工，要積極地幫助其找出不足的原因，從而進(jìn)行相應(yīng)的改進(jìn)。
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