合伙人管理制度

　　在發(fā)展不斷提速的社會(huì)中，制度的使用頻率呈上升趨勢(shì)，制度一經(jīng)制定頒布，就對(duì)某一崗位上的或從事某一項(xiàng)工作的人員有約束作用，是他們行動(dòng)的準(zhǔn)則和依據(jù)。那么擬定制度真的很難嗎？下面是小編為大家收集的合伙人管理制度，僅供參考，大家一起來看看吧。

　　第一種：合伙人利益分配制度!

　　合伙人利益分配制度是讓員工明明白白的分錢，大多數(shù)成長型公司都在采取華為的操作模式，就是采取虛擬股份的方式! 虛擬股份就是公司拿出一部分股權(quán)的分紅權(quán)，讓員工拿錢來購買股權(quán)的分紅權(quán)，讓公司核心的骨干成為公司的合伙人，擁有公司的分紅權(quán)，分紅權(quán)并非能夠帶走公司的股權(quán)，這樣不會(huì)犧牲公司老板對(duì)股份的控制。

　　對(duì)于公司的股東來說也不會(huì)改變現(xiàn)有的股東結(jié)構(gòu)。這樣的方式又能把核心的骨干發(fā)展成為公司的合伙人，極大的調(diào)動(dòng)員工的工作動(dòng)力、熱情。合伙人利益分配制度就是讓員工和公司捆綁在一起，成為利益、事業(yè)、命運(yùn)的共同體。

　　利益分配制度以合伙人虛擬股份操作為核心。

　　很多成長型公司老板誤以為合伙人管理模式，就是簡單讓員工和公司合伙、分錢、分股，這是極其錯(cuò)誤的。合伙人管理模式，并非是簡單的分錢游戲。

　　合伙人管理模式最核心的就是把公司20%的核心骨干發(fā)展成公司的靈魂，成為公司的傳承者，成為公司的先鋒隊(duì)，代表公司先進(jìn)的文化，代表公司先進(jìn)的生產(chǎn)力。

　　核心骨干在各個(gè)領(lǐng)域里邊是獨(dú)當(dāng)一面的人才，有技術(shù)的專長，能夠形成互補(bǔ)的團(tuán)隊(duì)，能夠代表公司的根本利益，為公司操心的人。

　　合伙人管理模式本質(zhì)上講是一個(gè)有靈魂、有信仰的組織，有了這樣的組織就能夠傳承公司的文化。不能像傳統(tǒng)公司，當(dāng)公司創(chuàng)始人離開公司之后，公司就迅速的衰敗下來。合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)公司的文化傳承。

　　馬云的阿里巴巴為什么要做合伙人管理模式?馬云公開對(duì)外說：不要誤以為我們發(fā)展這30位合伙人是為了控制阿里巴巴!更重要的是讓這家公司有主人，讓他們跟這家公司有長遠(yuǎn)的利益捆綁，能夠傳承公司的使命和核心價(jià)值觀、核心的文化。這就是合伙人管理模式的精髓。

　　在合伙人制度建設(shè)的時(shí)候，必須把利益分配制度放在第一位。華為的任正非說：為利益為前提，以制度為保障，以文化為紐帶，所有的管理都必須先把利益解決。

　　第二種：合伙人的晉升發(fā)展制度。

　　合伙人不能是簡單的股權(quán)操作、股權(quán)改革;不能簡單的讓核心的高管團(tuán)隊(duì)來分配利益;不能簡單的讓員工來購買公司的股權(quán)...... 合伙人管理模式是一家公司人才發(fā)展的核心動(dòng)力機(jī)制，合伙人管理模式必須要建立起三級(jí)合伙人的序列。一級(jí)合伙人成為公司的合伙人委員會(huì)，好比黨組織里面的常務(wù)委員會(huì)一樣，這個(gè)常務(wù)委員會(huì)有極大的管理權(quán)力。

　　它可以提名二級(jí)合伙人、三級(jí)合伙人，可以制定合伙人發(fā)展政策，還可以罷免、開除合伙人，這是一個(gè)非常有權(quán)利的機(jī)構(gòu)。

　　員工想進(jìn)入這樣的組織，必須進(jìn)入預(yù)備合伙人的考察期。有了預(yù)備考察期，核心骨干就會(huì)提前做好思想的準(zhǔn)備，提前積極主動(dòng)的努力，為將來能夠成為公司合伙人而努力!

　　阿里巴巴為什么要采取合伙人管理模式?馬云說他是采取了麥肯錫、高盛公司等一些非常優(yōu)秀公司的做法，發(fā)展合伙人，讓一家公司有合伙人的序列，讓員工看到希望和盼頭，永遠(yuǎn)不認(rèn)為是在為公司打工。

　　讓員工不斷的努力發(fā)展，能夠成為預(yù)備合伙人，從三級(jí)合伙人依次晉升到一級(jí)合伙人，成為合伙人委員會(huì)，解決了公司員工的晉升發(fā)展的的動(dòng)力問題，也解決了員工為誰干的問題。

　　第三種：合伙人的獎(jiǎng)罰機(jī)制。

　　進(jìn)了合伙人的組織，就代表一家公司的先鋒隊(duì)，代表公司的靈魂，代表公司的信仰，這樣的成員必須履行公司的制度，履行公司合伙人的義務(wù)，比如說踐行公司的文化、培養(yǎng)人才、為公司不斷的操心。如果做不到就必須接受嚴(yán)厲的懲罰。

　　合伙人必須有明確的獎(jiǎng)罰機(jī)制，對(duì)于合伙人的獎(jiǎng)罰是非常嚴(yán)格的。

　　第四種：合伙人的考核機(jī)制。

　　合伙人考核機(jī)制，包括合伙人如何進(jìn)入合伙認(rèn)組織，必須進(jìn)行考核。并非所有的員工都有資格進(jìn)入合伙人組織中來，有非常嚴(yán)格的考核標(biāo)準(zhǔn)。

　　包括員工對(duì)公司核心價(jià)值觀的認(rèn)同、員工的人品、員工的能力和發(fā)展的潛力......都必須列入合伙人的考核中來。

　　合伙人組織內(nèi)部的員工每年都必須進(jìn)入內(nèi)部的考核中來，如果有濫竽充數(shù)的，到了合伙人組織里面來不做業(yè)績貢獻(xiàn)、文化貢獻(xiàn)，這樣的人要及時(shí)從合伙人組織里面剔除出去，不能影響到整個(gè)合伙人的先進(jìn)性!

　　合伙人管理模式非常強(qiáng)調(diào)組織有信仰、使命，代表公司的核心文化。

　　第五種：合伙人的退出機(jī)制。

　　員工如何退出呢?

　　一種叫做自然退出?比如說員工離開公司了、員工退休了，這都叫自然退出。

　　自然退出，公司可以給予一定的合伙人獎(jiǎng)勵(lì)，可以贖回合伙人所持有的虛擬股份。

　　如果員工嚴(yán)重違紀(jì)，違反合伙人章程，違反的合伙人的義務(wù)，就可以強(qiáng)制性的退出。通過合伙人委員會(huì)統(tǒng)一的制度，讓不良的合伙人退出合伙人組織，強(qiáng)制收回合伙人的虛擬股份。公司在利益分配的時(shí)候，對(duì)員工是有嚴(yán)格的制度性的要求。

　　合伙人退出的時(shí)候，對(duì)合伙人虛擬股份的收回，可以采取溢價(jià)回購或者原價(jià)回購的方式。員工成為公司的合伙人，除了享受年終的分紅，更重要的是踐行公司的文化。

　　第六種：合伙的文化機(jī)制。

　　合伙人代表一家公司先進(jìn)的文化，代表公司的靈魂，代表公司的使命，必然就要梳理出合伙人的文化手冊(cè)。

　　所有的合伙人都應(yīng)該清晰公司的文化，大凡優(yōu)秀的公司都有優(yōu)秀的企業(yè)文化，企業(yè)文化的傳承必須有良好的文化機(jī)制。

　　大凡宗教都有傳承的文化機(jī)制，每個(gè)宗教都有經(jīng)典，比如說有圣經(jīng)。合伙人管理模式作為一家公司文化傳承的組織，必然要有它本身文化的經(jīng)典，就是文化手冊(cè)。

【合伙人管理制度】相關(guān)文章：

合伙人管理制度4篇03-18

合伙人管理制度5篇02-14

合伙人管理制度6篇02-17

2022年公司合伙人管理制度范文09-26

合伙人制度04-23

公司合伙人制度08-21

合伙人協(xié)議書07-16

合伙人協(xié)議書07-05

合伙人合同范本01-30